Erfolgreiche Unternehmen verfolgen heute hybride Strategien
Welche Wettbewerbsstrategie verfolgt Ihr Unternehmen? Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf die Nische? Sollte Ihre Antwort auf diese Frage lauten „sowohl als auch“, dann sind Sie höchstwahrscheinlich auf dem richtigen Weg. Denn inzwischen setzen weltweit immer mehr Großunternehmen auf „hybride” Strategien, die Kosten- und Differenzierungsvorteile erfolgreich miteinander kombinieren.
Wettbewerbsstrategien stellen die Art und Weise dar, wie ein Unternehmen versucht, sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu sichern und am Markt zu behaupten. Nach Michael E. Porter (1980) werden drei grundlegende Strategietypen unterschieden:
Porter ging ursprünglich davon aus, dass sich Unternehmen kompromisslos entweder für Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategien entscheiden müssten, da es nicht möglich sei, gleichzeitig einen möglichst niedrigen Preis und einen möglichst großen Mehrwert für den Kunden zu realisieren. Anderenfalls, argumentierte er, drohe die Gefahr, aus Mangel an einer kohärenten Strategie zwischen die Stühle zu geraten („stuck in the middle“).
Das Postulat der Unvereinbarkeit von Kosten- und Differenzierungsvorteilen gilt jedoch inzwischen als überholt. Zum einen schließen sich heute hohe Qualität und Produktivität dank moderner Fertigungstechnologien und Organisationsstrukturen nicht mehr aus. Zum anderen haben veränderte Wettbewerbsbedingungen in vielen Branchen dazu geführt, dass die Verfolgung singulärer Strategien häufig gar nicht mehr ausreicht, um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein. Stärker werdender Wettbewerbs- und Kostendruck und insbesondere veränderte Ansprüche der Kunden erfordern zunehmend ein mehrgleisiges strategisches Vorgehen. Viele Kunden erwarten heute, alles auf einmal zu bekommen: differenzierte, hochwertige Produkte verbunden mit exzellentem Service zu günstigen Preisen. Hybride Wettbewerbsstrategien, die Kosten- und Differenzierungsvorteile geschickt miteinander kombinieren, stellen eine Möglichkeit dar, flexibel und effektiv auf diese Entwicklungen zu reagieren und daraus Vorteile für das eigene Unternehmen zu ziehen (Piller & Schoder, 1999). Empirische Studien belegen mittlerweile, dass Unternehmen, die auf hybride Strategien setzten, erfolgreicher sein können als jene, die nur eingleisig fahren (Acquaah & Yasai-Ardekani, 2006; Spanos et al, 2004; Jenner, 2000). Beispielhaft seien hier IKEA, Swatch, Dell, Toyota, Sony und Canon genannt.
Nach dem zeitlichen Ablauf lassen sich zwei Arten von hybriden Wettbewerbsstrategien unterscheiden:
Wichtige Erfolgsfaktoren für die Umsetzung hybrider Wettbewerbsstrategien sind Innovationskraft, eine enge Orientierung an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden sowie organisationales Lernen. Darüber hinaus bedarf es, ähnlich wie bei den generischen Strategien auch, einer kontinuierlichen Planung und Kontrolle sowie einer konsequenten Ausrichtung der Ressourcen und Fähigkeiten an den Unternehmenszielen. Ansonsten droht in der Tat die Gefahr, „zwischen die Stühle zu geraten“.
Quellen
Acquaah, M., & Yasai-Ardekani, M. (2006). Does the implementation of a combination competitive strategy yield incremental performance benefit? A new perspective from transition economy in Sub-Saharan Africa. Journal of Business Research, 61(4), 346 - 354.
Jenner, T. (2000). Hybride Wettbewerbsstrategien in der deutschen Industrie: Bedeutung, Determinanten und Konsequenzen für die Marktbearbeitung. Betriebswirtschaft, 60(1), 7 - 22.
Gilbert, X., & Strebel, P. (1987): Strategies to Outpace the Competition. Journal of Business Strategy, 8(1), 28 – 36.
Piller, F.T., & Schoder, D. (1999). Mass Customization und Electronic Commerce: Eine empirische Einschätzung zur Umsetzung in deutschen Unternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 69(10), 1111 – 1136.
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.
Spanos, Y.E., Zaralis, G., & Lioukas, S. (2004). Strategy and industry effects on profitability: Evidence from Greece. Strategic Management Journal, 25(2), 139 – 165.
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