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Volatilität, Transformation und Alignment der Organisation bilden die zentralen Herausforderungen von Unternehmen. Darüber herrschte Einigkeit unter den internationalen Teilnehmern des 13. Digitalen Corporate Strategy Execution Forums.
Volatilität, Transformation und Alignment der Organisation bilden die zentralen Herausforderungen von Unternehmen. Darüber herrschte Einigkeit unter den internationalen Teilnehmern des 13. Digitalen Corporate Strategy Execution Forums.
Evolutionizer ist als Eventpartner mit dabei, wenn sich am 25. und 26. April die virtuellen Türen zum 13. Strategy Execution Forum öffnen. Sichern Sie sich Ihre kostenlose Teilnahme für den ersten Tag!
Die zentralen Herausforderungen von Unternehmen sind Volatilität, Transformation, der Aufbau eines agiles Mindsets und Alignment in der gesamten Organisation, so die einhellige Expertenmeinung auf dem 12. Corporate Strategy Execution Forum.
Mitte Februar setzten wir unsere User-Circle-Webinar-Reihe live aus dem Rohde & Schwarz Filmstudio am Unternehmensstammsitz in München fort. Die beiden Referentinnen präsentierten die erfolgreiche Steuerung und Umsetzung der Strategie im weltweiten Vertrieb mit Hilfe von Balanced Scorecards.
Bedingt durch den Digitalisierungsschub waren die Voraussetzungen für den Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) nie besser. Diese Trends werden uns 2021 begleiten.
Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit in vielen Märkten macht deutlich, wie wichtig es ist, bei unvorhergesehenen Ereignissen möglichst frühzeitig und abgestimmt zu handeln. Was hilft uns, mit Unsicherheiten umzugehen?
Im Webinar „ALTANA als Strategie getriebenes Unternehmen stärken“ referierten Dr. Benjamin Erb und Ronald Herse Anfang Dezember zum Thema Ende-zu-Ende Strategieprozess mit Solyp 4.0.
Für die übergreifende Strategiearbeit sind ein paar notwendige und hinreichende Elemente ausreichend, um einen gemeinsamen robusten Kern zu bilden. Prozess, Methodik und die Art der Zusammenarbeit müssen jedoch für die einzelnen Planungseinheiten individuell gestaltet und an den realen Bedarfen ausgerichtet werden. Worauf ist in der Praxis zu achten?
Zahlreiche Kunden folgten unserer Einladung, beim 9. Solyp User Circle, diesmal in einer digitalen Ausgabe, dabei zu sein. So trafen alte Bekannte im virtuellen Raum auf neue Kontakte.
Erfolgreiche Strategiearbeit sorgt für das richtige strategische Alignment an den neuralgischen Stellen. Diese Ansatzpunkte helfen Ihnen bei der Orchestrierung und Abstimmung in der Praxis.
Die digitale Transformation sorgt für maßgebliche Veränderungen in der Strategiearbeit. Um exzellent“ zu werden, sollten Sie diese Voraussetzungen erreichen.
Viele Transformationsanstrengungen bleiben wirkungslos. Und das oft nicht wegen einer mangelhaften Strategie, sondern weil die Veränderung nicht nachhaltig in der Organisation ankommt. Die Organisation in einer Phase der Veränderung mitzunehmen, ist eine der zentralen Aufgaben von Führung – dabei sollten Führungskräfte diese 6 Risiken kennen.
Im letzten Teil unserer Serie zum Thema Transformation haben wir beschrieben, welche Voraussetzung erfolgreiche Transformation hat und wie Chancen in der eigenen Situation zu nutzen sind. Lesen Sie jetzt im Teil 2, wie Transformation gelingen kann.
Aus der Krisenbewältigung heraus haben viele Unternehmen bereits erste Veränderungen erfolgreich umgesetzt und stoßen nun neue Themen zur Umsetzung an. Wir erleben den nahtlosen Übergang in eine Phase der Transformation, die nicht nur Risiken birgt, sondern eben auch Chancen. Ein paar der Erfolgsvoraussetzungen für nachhaltige Transformation haben wir zusammengefasst.
Der harte Lockdown scheint erst einmal überstanden. Deutschland und Europa erwachen wieder. Obwohl die Folgen der Krise für alle noch nicht vollständig greifbar sind, zeichnen sich für die großen Beratungsunternehmen klare Trends ab. Auch wir beobachteten diese Veränderungen, haben diese mit unserer Erfahrung aus der Praxis kombiniert und die wichtigsten Trendthemen für Sie zusammengefasst:
Wie steht es um die Resilienz des Mittelstandes? Welche Maßnahmen ergreifen Unternehmen, um sich auf die Post-Corona-Zeit vorzubereiten? Diese und weitere Fragen haben wir im April 2020 mit ausgewählten Unternehmen diskutiert. Unsere 6 Handlungsempfehulungen für 2020:
Eine der zentralen Aufgaben des CFOs während einer Krise ist die Sicherstellung der finanziellen Liquidität. Ein Liquiditätsengpass kann schnell zur existenziellen Bedrohung eines Unternehmens führen. Insbesondere sind in Krisenzeiten ergänzend zum operativen Kosten- und Liquiditätsmanagement eine Menge zusätzlicher Maßnahmen erforderlich.
In wirtschaftlich schwierigen Phasen laufen Unternehmen Gefahr, ausschließlich auf operative Kennzahlen zu fokussieren und wichtige strategische Fragen aus dem Blick zu verlieren. Mit diesen 5 Bewertungsperspektiven vermeiden Sie strategische Fehler und sorgen Sie für ein ausgewogenes Initiativen-Portfolio Management.
Der erste Schock der Corona-Krise ist überwunden, die wirtschaftlichen Auswirkungen werden uns noch sehr lange begleiten. Wir müssen davon ausgehen, dass die Volatilität und Unsicherheiten in unseren Märkten weiter zunehmen und zur neuen Normalität in der Geschäftswelt werden. Das Unbekannte wird dauerhaft größer, wir sind gezwungen als Firma noch agiler zu werden.
Wir erleben einen der größten Shut-Downs in der jüngeren Geschichte. Nahezu alle Unternehmen stellen sich derzeit die Frage, wie sie größeren Schaden durch die Auswirkungen der Krise von ihrem Geschäft abwenden, weiterhin handlungsfähig bleiben und wie sie sich für das „Hochfahren“ nach der Krise rüsten können.
Auf dem 27. MMK werden mehr als 80 renommierte Manager und Führungskräfte aus verschiedenen Branchen – darunter auch Dr. Heinrich Hiesinger – zu neuen Geschäftsmodellen, Künstlicher Intelligenz und Machine Learningreferieren und ihre Lösungskonzepte vorstellen.
Ab sofort gehört die TME AG mit Sitz in Frankfurt am Main zu unseren Business Partnern. Seit mehr als zehn Jahren berät das Team branchenübergreifend Unternehmen.
Wenn sich die Personalaufwände über längere Zeit mehr oder weniger proportional zum Umsatz nach oben entwickeln, ist das ein Zeichen für Produktivitäts- und Effizienzsteigerungspotenziale. Doch was sind die Hebel, um Agilität in unseren Organisationen zu steigern?
Wir wissen um die Sensibilität Ihrer Informationen und Geschäftsprozesse. Umso wichtiger ist es uns, dass wir Ihnen nun von unabhängigen Prüfern bestätigen können, dass Ihre geschäftlichen Informationen und Prozesse auf unserer Solyp Plattform sicher sind.
Aktuelle und wichtige Themen, inspirierende Gespräche und auch Charity: Im Dezember luden wir unsere Solyp User für zwei Tage nach Nürnberg ein. Bereits zum achten Mal kamen unsere Kunden, um sich mit uns über Trends und Entwicklungen der Technologiebranche, die Solyp Plattform, sowie Entwicklungen im Bereich Machine Learning und Analytics auszutauschen.
Bereits seit Anfang 2018 ist Solyp3 erfolgreich im Bereich Regions Development von Evonik weltweit im Einsatz. Nun erweitert das Unternehmen der Spezialchemie die Zusammenarbeit auf die Entwicklung und Umsetzung von regionalen Initiativen und Programmen mit Solyp 4.0.
Die meisten Nutzer unserer SOLYP 4.0 Plattform dürften sich über die Nachricht von Microsoft genauso freuen wie wir: Voraussichtlich noch im vierten Quartal dieses Jahres stellt Microsoft Serverplätze in Deutschland zur Verfügung.
Menschen zu entwickeln und zu fördern ist ein Plädoyer gegen die Veränderung der Persönlichkeit von Menschen. Es ist daher eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, Menschen so zu nehmen, wie sie sind.
In der Publikationsreihe Strategic Insights haben wir in Teil II praktische Möglichkeiten aufgezeigt, um die Prognosequalität und -zuverlässigkeit in der Planung zu verbessern. Dieser Beitrag widmet sich einem weitaus größeren Potenzial für strategische Erkenntnisgewinne – das endlich dank moderner Methoden wie Machine Learning und Künstlicher Intelligenz auch realisiert werden kann.
Bei der Positionierung geht es nicht primär darum, Produkte oder Leistungen zu verändern, sondern ihre Wahrnehmung durch Kunden und Interessenten gezielt zu gestalten. Damit beeinflusst die Unternehmensstrategie immer auch die Positionierung des Unternehmens und seiner Angebote in der Wahrnehmung der Kunden.
Im Rahmen der Publikationsreihe Strategic Insights wurden in Teil I die Nutzenpotenziale von erweiterter Statistik und Machine Learning für die Strategie- und Planungsarbeit umrissen. Als tieferen Einstieg in die Thematik behandelt nun Teil II Möglichkeiten, die Prognosequalität und -zuverlässigkeit in der Planung zu erhöhen.
Mit Märkten, die in den vergangenen Jahren zunehmend komplexer wurden, wird es immer wichtiger die richtige Strategie im richtigen Kontext zu verwenden. Wir glauben, dass es dabei fünf Herangehensweisen gibt.
Eine robuste Strategie zu entwickeln war noch nie einfach. Hohe Komplexität der Geschäfte, Dynamik in den Märkten und Verkürzung der Planungshorizonte führen zu Unsicherheiten und es wird schwieriger, die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit zu treffen. Ein Hebel liegt in einem neuen Umgang mit den bereits vorhandenen Strategie-Datenschätzen.
Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer Unternehmensstrategie liegt darin, kontinuierlich Fragen zu stellen. Stellen Sie die richtigen Strategiefragen?
Marktvolatilität, Wachstum, Disruption, Digitalisierung … unser aktuelles Umfeld ist geprägt von stetiger Veränderung und immer höherer Geschwindigkeit. Einfach war es noch nie, funktionierende Strategien zu entwickeln und diese mit den gewünschten Ergebnissen umzusetzen.
In vielen Unternehmen bleibt die strategische Planung hinter ihren Möglichkeiten zurück. Wichtiger Bestandteil eines effektiven Prozesses ist eine ausgewogene Balance von Daten und Debatte. Vier praktische Ansätze aus unseren BCG-Kundenprojekten können helfen.
Welche Kernkompetenzen begründen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz? Eine gute Methode dies herauszufinden, ist die VRIO-Analyse.
Ab sofort werden The Boston Consulting Group (BCG) und unser Unternehmen die Strategiearbeit der Zukunft für viele Firmen gemeinsam gestalten: Beide Unternehmen arbeiten künftig eng zusammen, um die Digitalisierung strategischer Managementprozesse weiter voranzutreiben.
Manche Menschen haben die Gabe, komplexe Sachverhalte mit wenigen Worten einprägsam auf den Punkt zu bringen. Sei es mit Humor, Charme, Kampfgeist oder schlicht Weisheit. Dadurch inspirieren sie andere, ihre gewohnten Denkmuster und Handlungsweisen zu hinterfragen und neue Wege einzuschlagen.
Was schätzen Sie: Wie viele Key Performance Indicators gibt es? 300? 500? Weit gefehlt! Es sind sage und schreibe 17.000! Welche Leistungsindikatoren eignen sich am besten zur strategischen Fortschrittskontrolle?
Anders als gerne behauptet wird, verkaufen sich gute Produkte nicht einfach von selbst. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln daher nicht nur innovative Produkte, sondern auch effektive Go-to-Market Strategien. Nutzen Sie diese bereits?
Im Rahmen der Einführung bzw. Überarbeitung eines strategischen Planungsprozesses in mittleren und großen Unternehmen ist eine der zentralen Fragen, die es zunächst zu klären gilt, die nach der Planungsrichtung.
Was ist der Grund für Kotters ungebrochene Aktualität? Immerhin erschien sein Buch Leading Change bereits vor 20 Jahren. Was treibt die Strategie-Community an, sich gerade heute mit Kotter zu beschäftigen?
Das Organisieren und Leiten von Strategie-Workshops will gelernt sein, denn Ergebnisse solcher Workshops nehmen entscheidend Einfluss auf die zukünftige Performance des Unternehmens.
Key Risks Indicators signalisieren frühzeitig Veränderungen im Risikoprofil des Unternehmens. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Risiken frühzeitig erkennen und mit geeigneten Maßnahmen aktiv gegensteuern können.
Die Unternehmensumwelt ist durch stark ansteigende Komplexität, Dynamik und sinkende Vorhersagbarkeit geprägt. Diese Situation erfordert von Unternehmensleitung und Strategieverantwortlichen neue Denk- und Handlungsansätze.
Die Anzahl und Wechselbeziehungen zwischen Stakeholdern und Anspruchsgruppen nehmen in einer vernetzten, globalisierten Welt stetig zu und werden immer komplexer. Dennoch verfolgen nach wie vor nur wenige Unternehmen ein aktives, langfristig angelegtes Stakeholder-Management.
Das primäre Ziel der Strategic Intelligence liegt in der Unterstützung und Verbesserung der strategischen Entscheidungsfindung im Unternehmen durch die Bereitstellung relevanter strategischer Informationen.
Unternehmen stecken viel Kreativität, Energie und Ressourcen in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Wenn es aber darum geht, den durch die Innovation geschaffenen Wert einzufangen und in Gewinn umzuwandeln, sind dem Einfallsreichtum vieler Führungskräfte leider allzu oft Grenzen gesetzt.
Was haben Unternehmen wie IBM, Philips, Unilever (Dove) und McKinsey & Company gemeinsam? Sie alle gelten als „Thought Leader“ innerhalb ihrer jeweiligen Branche. Eine Position, die sie sich über viele Jahre hinweg mit entsprechenden großangelegten Content Marketing Programmen gezielt und hart erarbeitet haben.
Einer der häufigsten Fehler in der Strategiearbeit besteht darin, dass die Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung nicht klar und eindeutig festgelegt sind. Die Mitarbeiter wissen nicht, was konkret von ihnen erwartet wird. Schaffen Sie Abhilfe mit der RACI-Matrix.
Im Gegensatz zur traditionellen, inkrementellen Budgetierung werden bei der Zero-Base-Budgetierung die Kosten des Vorjahres nicht einfach fortgeschrieben. Stattdessen wird ähnlich wie bei einer Unternehmensgründung das Budget von Grund auf neu geplant.
Change Management ist stets auf den Menschen fokussiert und zielt darauf ab, Veränderungen umfassend, reibungslos und dauerhaft umzusetzen. Aber wie lässt sich dies in der Praxis konkret bewerkstelligen?
Die Überbrückung der Kluft zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung stellt für viele Unternehmen eine der größten Herausforderungen dar. Der wahrscheinlich wichtigste Treiber für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist das sogenannte Strategic Alignment.
Durch jüngste Ereignisse wie die Finanzkrise und die Erdbebenkatastrophe in Japan ist das Risikomanagement in multinationalen Unternehmen branchenübergreifend verstärkt in den Fokus gerückt. Unternehmen, die einen echten strategischen Ansatz zum Risikomanagement verfolgen, sind jedoch nach wie vor eher die Ausnahme denn die Regel.
Um Kommunikationsstörungen schon im Vorfeld zu vermeiden, wird oftmals empfohlen, für jede neue Unternehmensstrategie eine passende Kommunikationsstrategie zu erarbeiten. Wie könnte so eine Kommunikationsstrategie konkret aussehen?
