John Kotters 8-Stufen-Modell im Zeitalter der Digitalisierung

Als ich vor kurzem die Visits unseres Strategie-Blogs unter die Lupe nahm, musste ich mir verwundert die Augen reiben: Fast 40 % aller Besucher hatten den Beitrag über John Kotters 8-Stufen-Modell angeklickt! Und das, obwohl wir in den letzten Monaten viele andere, auf den ersten Blick modernere Strategie-Modelle vorgestellt und diskutiert hatten.

Was ist der Grund für Kotters ungebrochene Aktualität? Immerhin erschien sein Buch Leading Change bereits vor 20 Jahren. Was treibt unsere Strategie-Community an, sich gerade heute mit Kotter zu beschäftigen?

Als ich über diese Fragen nachdachte, bemerkte ich, wie ich Kotters Modell ganz selbstverständlich aus dem Blickwinkel unserer heutigen Zeit betrachtete – einer Zeit, in der nahezu alle Geschäftsprozesse digitalisiert sind und in der auch Change-Prozesse mit digitalen Strategietools gesteuert werden können.

Vielleicht können solche Software-gestützten Lösungen einige Klippen umschiffen, auf die Kotters 8-Stufen-Modell manchmal aufzulaufen droht ... In diesem und den folgenden Beiträgen möchte ich meine Gedanken mit Ihnen teilen, wie ein Digitalisierungsansatz Kotters leading change im 21. Jahrhundert zum Erfolg führen kann.

Aller Wandel kommt von oben?

In Kotters 8-Stufen-Modell scheint der Unternehmensführer als Ausgangspunkt und Motor des Change-Prozesses im Mittelpunkt zu stehen. Für diese Einschätzung ist Kotter wohl selbst verantwortlich: Durch seine offensive Betonung der Führungsaufgaben im Change-Prozess wirkt sein Ansatz aus heutiger Sicht – salopp gesprochen – etwas bossig. Auch die Initialzündung jeden Change-Prozesses, die Erzeugung der Dringlichkeit, etwas ändern zu müssen (Stufe 1), beschreibt Kotter zumeist im Rahmen eines Top-down-Ansatzes.

Es ist kaum verwunderlich, dass diese Sichtweise von Praktikern kritisch diskutiert wird; ein ungebremster Top-down-Ansatz im Change-Prozess wirft zahlreiche Fragen auf:

• Wie kann ich Mitarbeiter von der Dringlichkeit des Change-Prozesses überzeugen?
• Und wie von der Stichhaltigkeit der Vision?
• Wie legitimiert sich die von Kotter in Stufe 2 seines Modells geforderte Führungskoalition des Wandels als ein hierarchieübergreifendes Team?

Das Spannungsfeld von oben und unten, von Chefetage und Grassroot-Perspektive, von Hierarchie und Team scheint Kotters Modell wie ein roter Faden zu durchziehen – und sorgt für Friktionen, Reibungs- und Informationsverluste sowie zahlreiche Workshops ...

Dabei sollte es heute doch effizientere Werkzeuge geben, um sämtliche Hierarchieebenen des Unternehmens in den Change-Prozess einzubinden, ihr Wissen fruchtbar zu machen und ihr Engagement und ihre Motivation für den Wandel einzusetzen.

Leading Change im Gegenstromverfahren

Bei der Synthese von Top-down- und Bottom-up-Ansatz leistet die Digitalisierung des unternehmerischen Strategieprozesses wertvolle Hilfe. Um die unterschiedlichen Perspektiven von Topmanagement und z. B. regionalen Geschäftsverantwortlichen miteinander zu verknüpfen, werden digitale Fragebögen eingesetzt. Diese eröffnen dem einzelnen strategieverantwortlichen Mitarbeiter, sein Wissen, seine Expertise, seine Einschätzung von Markt- und Umweltfaktoren etc. in das Unternehmen einzupflegen und damit am Strategie- bzw. Change-Prozess nachhaltig mitzuwirken, ja, ihn mitzuverantworten.

Was zeichnet solch einen digitalen Fragebogen aus? – Gewisse Inhalte des Fragebogens werden top-down durch seine Struktur fixiert und durch den am Change-Prozess Beteiligten bottom-up verfeinert. Über Skalen, Freitextfelder und Schieberegler werden die für die Vision des Wandels relevanten Daten vollständig, einheitlich und strukturiert z. B. auf regionaler Geschäftsebene erfasst, verknüpft und zugänglich gemacht. Im Gegenstromverfahren werden so die Top-down-Impulse um geschäftsspezifische Bottom-up-Perspektiven ergänzt. Durch die Impulse gewinnt der Mitarbeiter Sicherheit; und durch seine Mitwirkung am gesamten Strategie- bzw. Change-Prozess gewinnt dieser an Akzeptanz auch unterhalb des Chefetage.

Durch den dezentralen Einsatz des digitalen Fragebogens durchdringen Vorstands- und Grassroot-Perspektive einander und liefern ein höherwertiges Datengerüst als Top-down- oder Bottom-up-Ansatz allein: so lassen sich Dringlichkeiten begründen, Visionen entwickeln, Mitarbeiter begeistern und Workshops einsparen ...

Die visionäre Kraft des Einzelnen – des Konzernlenkers oder Chefstrategen ergänzt der digitale Fragebogen um die Schwarmintelligenz der Vielen. Ich werde mich noch dieses Jahr in einem Artikel im BI-Spektrum speziell diesem Thema widmen.