Innovation messen: Warum der ROI allein Innovation ausbremst

Innovationsprojekte müssen sich wirtschaftlich rechtfertigen. Früher oder später stellt sich deshalb die Frage: Was bringt uns diese Idee?

Diese Frage ist wichtig. Sie wird allerdings oft zu früh gestellt – oder zumindest mit der falschen Erwartung. Denn bei einer neuen Idee sind weder der spätere Umsatz noch die Entwicklungskosten, die Nachfrage oder der tatsächliche Kundennutzen zuverlässig bekannt. Trotzdem sollen Innovationsteams häufig bereits zu Beginn einen möglichst genauen Return on Investment vorlegen.

Das führt zu einem grundlegenden Problem: Je neuer und ambitionierter eine Idee ist, desto unsicherer sind ihre Zahlen. Kleine Verbesserungen an bestehenden Produkten lassen sich meist deutlich leichter kalkulieren. Sie wirken dadurch auf dem Papier attraktiver, selbst wenn ihr langfristiges Potenzial begrenzt ist.

Wer Innovation messen möchte, sollte deshalb nicht in jeder Phase dieselben Maßstäbe anlegen. Entscheidend ist, welche Erkenntnisse und Ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt überhaupt realistisch erwartet werden können.

‍

Ein Beispiel aus der Verpackungsindustrie

‍

Ein Hersteller von Verpackungslösungen möchte eine recyclingfähige Monomaterialverpackung für empfindliche Lebensmittel entwickeln. Sie soll herkömmliche Verbundverpackungen ersetzen, ohne Abstriche bei Haltbarkeit, Produktschutz oder Verarbeitungsgeschwindigkeit zu verursachen.

Die Grundidee klingt vielversprechend. Noch ist jedoch unklar, ob sich die erforderlichen Barriereeigenschaften mit nur einem Material erreichen lassen, welche Anpassungen an den Abfüllanlagen der Kunden notwendig wären und ob Lebensmittelhersteller bereit sind, für die nachhaltigere Verpackung einen höheren Preis zu bezahlen.

Ein klassischer Business Case müsste bereits jetzt Annahmen zu Umsatz, Marge, Entwicklungsdauer und Marktanteil enthalten. Die Berechnungen könnten sehr detailliert aussehen. Belastbar wären sie trotzdem nicht.

Zu Beginn sollte das Unternehmen deshalb nicht fragen, welchen ROI das Projekt in fünf Jahren erzielen wird. Wichtiger ist zunächst, ob das Team die richtigen Fragen untersucht und die größten Unsicherheiten Schritt für Schritt reduziert.

‍

1. Strategische Innovations- und Business-Agenda

‍

Innovation beginnt nicht mit einer einzelnen Idee, sondern mit einer klaren Richtung. Unternehmen müssen wissen, in welchen Bereichen sie innovieren wollen und welchen Beitrag Innovation zur Unternehmensstrategie leisten soll.

In dieser frühen Phase geht es vor allem um Orientierung:

• Sind die Innovationsziele klar formuliert?
• Zahlen sie auf die Unternehmensstrategie ein?
• Wurden relevante Suchfelder definiert?
• Sind Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege geklärt?

Im Beispiel legt der Verpackungshersteller fest, dass der Anteil recyclingfähiger Verpackungslösungen in den kommenden Jahren deutlich steigen soll. Gleichzeitig möchte das Unternehmen seine Abhängigkeit von schwer recycelbaren Materialverbunden reduzieren und neue Anforderungen seiner Kunden frühzeitig bedienen.

Ob die geplante Monomaterialverpackung diese Ziele tatsächlich erfüllen kann, ist noch offen. Entscheidend ist zunächst, dass die Idee in einen nachvollziehbaren strategischen Rahmen eingeordnet werden kann.

‍

2. Innovationsbedarf und Innovationslücken

‍

Im nächsten Schritt wird untersucht, wo tatsächlich ein relevanter Bedarf besteht. Dafür werden Märkte, Kundenanforderungen,Technologien, Wettbewerber und regulatorische Entwicklungen betrachtet.

Wer Innovation messen will, sollte in dieser Phase vor allem auf die Qualität der gewonnenen Erkenntnisse achten. Eine hohe Zahl an Präsentationen, Workshops oder Trendbeobachtungen sagt wenig darüber aus, ob ein Unternehmen sein Umfeld wirklich besser versteht.

Aussagekräftiger sind Fragen wie:

• Welche Kundenprobleme können bestätigt werden?
• Welche Annahmen wurden widerlegt?
• Welche Markt- oder Technologiefelder sind besonders relevant?
• Wo bestehen erkennbare Lücken zwischen dem aktuellen Angebot und dem zukünftigen Bedarf?

Der Verpackungshersteller spricht mit Lebensmittelproduzenten, Recyclingunternehmen und Materiallieferanten. Dabei zeigt sich, dass vor allem Hersteller empfindlicher Lebensmittel nach recyclingfähigen Alternativen suchen, bisher jedoch häufig an unzureichendem Produktschutz oder zu kurzen Haltbarkeitszeiten scheitern.

Diese Erkenntnis ist wertvoller als eine frühe, aber kaum belastbare Umsatzprognose.

‍

3. Ausarbeitung der Innovationsstrategie

‍

Aus den gesammelten Erkenntnissen müssen konkrete Schwerpunkte entstehen. Nicht jede interessante Entwicklung kann gleichzeitig verfolgt werden. Unternehmen müssen entscheiden, auf welche Themen sie ihre Ressourcen konzentrieren.

In dieser Phase lässt sich beispielsweise betrachten, wie gut ein Thema zur Unternehmensstrategie passt, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind und welche Fähigkeiten erst aufgebaut werden müssten.

Der Verpackungshersteller entscheidet sich bewusst dagegen, sofort eine universelle Lösung für alle Lebensmittelkategorien zu entwickeln. Stattdessen konzentriert er sich zunächst auf eine Produktgruppe, bei der hohe Anforderungen an Sauerstoff- und Feuchtigkeitsbarrieren bestehen und gleichzeitig ein konkreter Bedarf bei mehreren Bestandskunden erkennbar ist.

Damit wird aus einer allgemeinen Idee ein klar abgegrenztes strategisches Vorhaben.

‍

4. Ideenfindung udn Suchfeldanalyse

‍

Ist das Suchfeld definiert, beginnt die Arbeit an möglichen Lösungen. Häufig wird der Erfolg dieser Phase an der Anzahl eingereichter Ideen gemessen. Das ist einfach, aber selten besonders hilfreich.

Eine große Ideensammlung ist noch kein Zeichen für hohe Innovationsfähigkeit. Entscheidend ist, ob aus ersten Gedanken konkrete und überprüfbare Ansätze entstehen.

Wichtiger als die reine Menge sind daher:

• die Qualität udn Ausarbeitung der Ideen,
• die Zahl überprüfter Annahmen,
• die Vielfalt der einbezogenen Perspektiven,
• die Geschwindigkeit, mit der Ideen bewertet werden.

Für die neue Verpackung entwickelt das Team mehrere Materialrezepturen, Beschichtungsverfahren und Konstruktionsvarianten. Einige Ansätze werden nach ersten Laborversuchen verworfen, weil sie die notwendigen Barrierewerte nicht erreichen oder sich nicht mit bestehenden Produktionsanlagen verarbeiten lassen.

Auch das Verwerfen einer Idee ist in dieser Phase kein Misserfolg, wenn dadurch Zeit und Ressourcen für bessere Ansätze frei werden.

‍

5. Concept Shaping und Innovationsportfolio

‍

Mit zunehmender Reife werden Vergleiche belastbarer. Nun können Marktpotenzial, Kundennutzen, technische Machbarkeit, strategische Bedeutung und Ressourcenbedarf gemeinsam betrachtet werden.

Auch erste finanzielle Einschätzungen werden sinnvoll. Sie sollten jedoch nicht als exakte Vorhersagen verstanden werden. Besser sind Bandbreiten und unterschiedliche Szenarien.

Beim Verpackungshersteller bleiben nach der ersten Prüfung drei Konzepte übrig. Eines bietet besonders gute Barriereeigenschaften, ist jedoch teuer und schwierig zu verarbeiten. Ein anderes lässt sich problemlos auf bestehenden Anlagen produzieren, erreicht aber noch nicht die erforderliche Haltbarkeit. Das dritte liegt dazwischen und könnte mit vertretbaren Anpassungen gemeinsam mit einem Pilotkunden getestet werden.

Die Entscheidung fällt nicht allein anhand des erwarteten ROI. Berücksichtigt werden ebenso das technische Risiko, der strategische Nutzen, die Skalierbarkeit und die Auswirkungen auf das gesamte Innovationsportfolio.

‍

6. R&D-Umsetzung

‍

Während der Entwicklung verändern sich die passenden Maßstäbe. Nun liegen zunehmend konkrete Daten vor. Technische Reife, Zeitplan, Budget, Qualität und Zielerreichung gewinnen an Bedeutung.

Der Verpackungshersteller produziert erste Musterrollen und testet sie unter realen Bedingungen. Gemeinsam mit einem Lebensmittelproduzenten wird geprüft, wie sich die Verpackung auf der bestehenden Abfüllanlage verhält. Gleichzeitig werden Haltbarkeit, Dichtigkeit,Materialverbrauch und Recyclingfähigkeit untersucht.

Das Unternehmen kann jetzt messen, ob die Lösung die geforderten Barrierewerte erreicht, wie stabil der Produktionsprozess läuft und welche technischen Probleme noch gelöst werden müssen.

Auch finanzielle Prognosen werden mit jeder neuen Erkenntnis verlässlicher. Der ROI darf deshalb schrittweise stärker in die Bewertung einfließen.

‍

7. Innovation Performance Management

‍

Nach der Markteinführung lässt sich die wirtschaftliche Wirkung erstmals wirklich beurteilen. Nun können Umsatz, Marge, Marktakzeptanz und tatsächliche Kosten mit den ursprünglichen Erwartungen verglichen werden.

Im Beispiel zeigt sich, wie viele Kunden auf die neue Verpackung umstellen, ob sie auf vorhandenen Anlagen zuverlässig verarbeitet werden kann und ob sich das Produkt profitabel herstellen lässt. Ebenso relevant ist, ob die versprochenen Vorteile tatsächlich eintreten: weniger schwer recycelbare Verbundmaterialien, ein stabiler Produktschutz und eine höhere Recyclingfähigkeit.

Gleichzeitig sollte das Unternehmen aus dem Verlauf des Projekts lernen. Welche Annahmen haben sich bestätigt? Wo lag das Team falsch? Welche Entscheidungen wurden zu früh oder zu spät getroffen?

Innovation messen bedeutet deshalb nicht nur, am Ende eine Zahl zu betrachten. Es bedeutet auch, Erkenntnisse für zukünftige Vorhaben nutzbar zu machen.

‍

Fazit

‍

Der ROI ist eine wichtige Kennzahl. Er ist nur nicht in jeder Phase gleich aussagekräftig.

Am Anfang eines Innovationsvorhabens geht es vorallem darum, strategische Relevanz zu prüfen, Kundenprobleme zu verstehen und Unsicherheiten abzubauen. Während der Entwicklung werden technische Fortschritte, Qualität, Zeit und Kosten wichtiger. Erst wenn ein Produkt den Markt erreicht, lässt sich seine wirtschaftliche Wirkung belastbar bewerten.

Unternehmen, die von jeder Idee sofort einenüberzeugenden ROI verlangen, bevorzugen zwangsläufig das Bekannte. Sieentscheiden sich für Vorhaben, die sich gut berechnen lassen – nicht unbedingt für diejenigen mit dem größten Zukunftspotenzial.

Wer Innovation messen will, braucht daher keineeinzelne Kennzahl, sondern einen Maßstab, der sich mit dem Projekt weiterentwickelt.

‍

‍

‍

‍

‍