Zombie-Projekte enden, wenn ihre Ressourcen wandern

Für den Start eines Vorhabens gibt es einen Kick-off, für sein Ende oftmals nicht einmal einen Termin.

Wenn Sie Projekte stoppen, werden Fachkräfte und Budget frei. Wirksam wird der Stopp in dem Moment, in dem beides an anderer Stelle ankommt.

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Was schnelle Umschichter anders machen

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Für eine globale Umfrage hat McKinsey im April 2026 insgesamt 1.205 Führungskräfte und Manager befragt. Ein Teil von ihnen beschreibt das eigene Unternehmen als First Mover, also als Organisation, die sich früher bewegt als der Wettbewerb. Diese Unternehmen schichteten laut der Studie mehr als dreimal so häufig wie die Nachzügler jedes Jahr mindestens ein Fünftel ihrer Ressourcen um.

Den Engpass verorten die Autoren an einer überraschenden Stelle. An Ideen fehle es den meisten Organisationen nicht. Ihnen fehle die Fähigkeit, die Finanzierung von Vorhaben zu beenden, die gestern Vorrang hatten.

Die schnellen Umschichter hätten laut der Studie besseren Zugang zu aktuellen Leistungsdaten und ließen sich seltener von interner Politik leiten. Sie passten ihre Ressourcen häufiger an die Leistung ihrer Vorhaben an. Die Autoren empfehlen deshalb, für jedes Vorhaben Punkte festzulegen, an denen seine Leistung erneut geprüft wird, bei manchen monatlich, bei anderen halbjährlich.

Für das Risiko greifen die Autoren auf ein Bild aus der Geologie zurück. Eine Folge kleiner Erdbeben richte weniger Schaden an als ein Druck, der sich lange aufstaut und auf einmal entlädt. Wer schwierige Entscheidungen vertage, stehe später oftmals vor einer großen Transformation, mit weniger Optionen und weniger Zeit.

In der Fachwelt heißen Vorhaben, die weiterlaufen, obwohl ihre Begründung nicht mehr trägt, Zombie-Projekte. Uns gefällt an der Studie, dass sie den Blick von diesen Projekten auf das lenkt, was nach ihrem Ende geschieht.

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Warum Ressourcen an alten Vorhaben hängen

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Als Leitung eines Geschäftsbereichs verantworten Sie eine lange Liste laufender Vorhaben. Wie es um das einzelne Vorhaben gerade steht, sehen Sie oftmals erst im nächsten Quarterly Business Review, und bis dahin läuft die Liste weiter.

Ein klassisches Umfeld für Zombie-Projekte. Wir nennen den Zustand, der in einem solchen Umfeld entsteht: gegenwärtige Vergangenheit.
Wohin gingen Ihre Fachkräfte, wenn morgen zwei Vorhaben endeten?

Uns beschäftigt an diesem Zustand vor allem, wie stabil er ist. Die Fachkräfte und das Budget eines Geschäftsbereichs sind verteilt, und die Verteilung stammt aus dem letzten Budget Review.

Um Fachkräfte und Budget neu zu verteilen, nehmen Sie beides einem Vorhaben weg, hinter dem ein Kollege oder ein anderer Bereich steht. Mit diesem Schritt beginnt eine Verhandlung.

Solange keine gemeinsame Grundlage auf dem relevanten Datenstand vorliegt, steht in dieser Verhandlung Einschätzung gegen Einschätzung. Und wer setzt sich durch? Oftmals das Vorhaben, das schon läuft, weil sein Weiterlaufen keine Begründung braucht.

Je länger ein Vorhaben läuft, desto weiter liegt der Moment zurück, in dem es seine Begründung bekam. Wer heute daran arbeitet, kennt oftmals den Auftrag. Die Annahme, auf der dieser Auftrag beruht, ist mit den Jahren verdunstet.

So wandert die Entscheidung in den nächsten Zyklus, und mit jedem Zyklus staut sich der Druck weiter auf. Irgendwann entlädt er sich in einem großen Programm, das viele Vorhaben auf einmal streicht.

Und selbst ein beschlossener Stopp bewegt oftmals weniger, als er verspricht. Die Fachkräfte verteilen sich auf Tagesaufgaben, das Budget fließt zurück in den Jahresprozess, und die neue Priorität wartet weiter auf ihre Leute.

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Fünf Angaben, wenn Sie Projekte stoppen

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Ein Stopp bewegt etwas, wenn er die Umschichtung gleich mitbeschreibt. Diese fünf Angaben gehören deshalb zu jeder Entscheidung, ein Vorhaben zu beenden:

• Die Begründung hält fest, welche Annahme nicht mehr trägt und auf welchem Datenstand das aufgefallen ist.
• Die frei werdenden Fachkräfte und das frei werdende Budget stehen mit Namen und Umfang fest.
• Das Vorhaben, das die Ressourcen aufnimmt, ist benannt, und mit ihm der Tag, an dem die Fachkräfte dort anfangen.
• Das aufnehmende Vorhaben bekommt einen eignene Prüfpunkt, an dem seine Leistung erneut auf den Tisch kommt.
• Eine Person verantwortet die Umschichtung und zeigt beim nächsten Prüfpunkt, was angekommen ist.

Die fünf Angaben setzen an, sobald das Ende eines Vorhabens beschlossen ist. Ob ein Vorhaben endet, klären Sie an seinem eignen Prüfpunkt. Fehlen die Angaben, bleibt der Stopp ein halber Schlusstrich.

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Umschichten in kleinen Schritten

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Wir empfehlen, häufiger und in kleineren Schritten umzuschichten. Ziel ist ein kürzerer Weg von der Handlung über die Rückmeldung bis zur Korrektur.

Wir lesen die fünf Angaben als Übersetzung dieser Empfehlung in die Praxis. Jeder Stopp wird zu einer kleinen Umschichtung, und die Entscheidung über Fachkräfte und Budget fällt dann, wenn ein Prüfpunkt sie verlangt.

An jedem Prüfpunkt sehen Sie, welche Fachkräfte an Vorhaben gebunden sind, deren Begründung nicht mehr trägt. Sie erkennen, welches andere Vorhaben Sie mit denselben Fachkräften vorziehen. Und Sie entscheiden, was endet, bleibt oder Vorrang bekommt.

Zwei Vorhaben enden, und am selben Tag wandern ihre Fachkräfte in ein drittes. In diesem Moment wird aus einem Schlussstrich eine Bewegung.