Mit der VRIO-Analyse finden Sie es heraus!

Unternehmen verfügen in der Regel über eine Vielzahl von Ressourcen und Fähigkeiten – finanzielle, humane, organisatorische, physische, technologische. Für den Strategen stellt sich die Frage, welche davon sogenannte Kernkompetenzen sind, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz begründen. Eine gute Methode dies herauszufinden ist die VRIO-Analyse, die 1991 von Jay B. Barney, dem Begründer der Ressourcentheorie, erstmals entwickelt und seitdem stetig verfeinert wurde.

Das Akronym VRIO steht für vier Fragen, anhand derer sich das Wettbewerbspotenzial von internen Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren lässt:

• V = Value
  Die erste grundlegende Frage lautet: Versetzt die Ressource bzw. Fähigkeit das Unternehmen in die Lage, eine Chance oder ein Risiko in der Unternehmensumwelt zu nutzen bzw. zu mitigieren? Da hiermit in der Regel Gewinnsteigerungen und/oder Kostenvorteile für das Unternehmen verbunden sind, wäre eine solche Ressource bzw. Fähigkeit als wertvoll einzustufen. Ist die Ressource nicht wertvoll, stellt sie keinen Wettbewerbsvorteil dar und sollte gegebenenfalls outgesourct werden. Wird diese erste Frage mit Nein beantwortet, erübrigt sich eine weitere Analyse der Ressource bzw. Fähigkeit.
• R = Rareness
  Wird die Ressource bzw. Fähigkeit gegenwärtig nur von einer kleinen Zahl von Wettbewerben kontrolliert? Ist eine Ressource bzw. Fähigkeit zwar wertvoll aber nicht selten, entsteht eine Pattsituation und es lässt sich daraus kein Wettbewerbsvorteil generieren. Das Nicht-Ausschöpfen solcher Ressourcen könnte allerdings zu Wettbewerbsnachteilen führen.
• I = Imitability
  Ist die Ressource bzw. Fähigkeit für Wettbewerber nicht oder nur mit hohem Kostenaufwand imitierbar bzw. substituierbar? Ist eine Ressource bzw. Fähigkeit wertvoll, selten und schwer zu kopieren, ergibt sich zumindest temporär ein Wettbewerbsvorteil. Nach Barney können sich aufgrund folgender Faktoren erhöhte Nachahmungskosten ergeben: 1) einzigartige historische Bedingungen (Pfadabhängigkeit, First-Mover-Vorteile), 2) kausale Unklarheit (der Zusammenhang zwischen Ressource und Wettbewerbsvorteil ist für Außenstehende nicht eindeutig), 3) soziale Komplexität (basierend auf zwischenmenschlichen Beziehungen oder Kultur, die schwer nachzuahmen sind) und 4) Patente.
• O = Organization
  Ist das Unternehmen so organisiert, dass es das Wettbewerbspotenzial der Ressource bzw. Fähigkeit voll ausschöpfen kann? Ist eine Ressource bzw. Fähigkeit wertvoll, selten und schwer zu imitieren, aber das Unternehmen aufgrund seiner formellen und informellen Organisations- und Managementstrukturen, Anreiz- und Belohnungssysteme oder Kultur nicht in der Lage, diese optimal zu nutzen, ist sie nur wenig hilfreich. Hier ist gegebenenfalls eine Reorganisation des Unternehmens notwendig.

Nur wenn alle vier Fragen mit Ja beantwortet werden können, lässt sich auf der Ressource bzw. Fähigkeit ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aufbauen.

VRIO-Analyse

Der VRIO-Ansatz eignet sich besonders für die Neuentwicklung von Unternehmensstrategien, indem er eine systematische Analyse und Einschätzung aller materiellen und immateriellen Ressourcen und Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette in Hinblick auf ihre Bedeutung für die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Mithilfe des Ansatzes lässt sich also feststellen, auf welche bereits vorhandenen Kernkompetenzen eine Strategie langfristig abgestellt werden sollte. Oder anders gesagt, sie verhindert, dass eine Strategie auf Kompetenzen beruht, die keine Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bieten.

Gleichzeitig gibt die VRIO-Analyse wichtige Ansatzpunkte, welche Kompetenzen geschützt, erhalten oder weiter ausgebaut werden sollten. Um eine Kompetenz zusätzlich zu schützen, können Unternehmen unterschiedliche organisatorische oder rechtliche Maßnahmen ergreifen, wie etwa eine Erhöhung der Kosten der Imitation, eine Verringerung der Transparenz oder eine verstärkte Durchsetzung und Kontrolle von Eigentumsrechten. Das Management interner Ressourcen wird somit zum integralen Bestandteil der strategischen Planung. Wichtig dabei ist, den Ansatz regelmäßig anzuwenden, da sich aufgrund von Veränderungen im Wettbewerbsumfeld die Antworten auf die vier Fragen in der Regel im Laufe der Zeit ändern.