Ronald Hersegestaltet und implementiert seit über 20 Jahren erfolgreich ganzheitliche,funktionierende Managementarchitekturen in multinationalen Organisationen.
Dabei liegt seinSchwerpunkt auf der Gestaltung und Verankerung von Strategieprozessen – jeweilsimmer unter Berücksichtigung des Reifegrades des jeweiligen Geschäftes und mit Blick auf die notwendigen Verbindungen in die Welt der Ziele, der Finanzplanungund Strategieumsetzung.
Er war neun Jahre lang Geschäftsführer und Teilhaber einer führenden Softwarefirma. Als Pionier in der Kombination von ganzheitlichen, integrierten Managementkonzepten und moderner Software zur Verankerung von exzellentem Management in komplexen Organisationen hat er bereits sehr früh konkrete und nachhaltige Lösungen in der unternehmerischen Praxis umgesetzt.
Davor arbeitete er in mehr als 80 internationalen Projekten sechs Jahre lang als Consultant und spiritus rector des Competence Center für Strategie im Malik Management-Zentrum St. Gallen, Schweiz.
Schon zu Beginn der digitalen Ära gründete er eine digitale Marketing-Agentur und lehrt bis heute an der University of Applied Science in Vorarlberg, Österreich, zu strategischem Management, Transformations- und Veränderungsprozessen.
Evolutionizer ist als Eventpartner mit dabei, wenn sich am 25. und 26. April die virtuellen Türen zum 13. Strategy Execution Forum öffnen. Sichern Sie sich Ihre kostenlose Teilnahme für den ersten Tag!
Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit in vielen Märkten macht deutlich, wie wichtig es ist, bei unvorhergesehenen Ereignissen möglichst frühzeitig und abgestimmt zu handeln. Was hilft uns, mit Unsicherheiten umzugehen?
Für die übergreifende Strategiearbeit sind ein paar notwendige und hinreichende Elemente ausreichend, um einen gemeinsamen robusten Kern zu bilden. Prozess, Methodik und die Art der Zusammenarbeit müssen jedoch für die einzelnen Planungseinheiten individuell gestaltet und an den realen Bedarfen ausgerichtet werden. Worauf ist in der Praxis zu achten?
Erfolgreiche Strategiearbeit sorgt für das richtige strategische Alignment an den neuralgischen Stellen. Diese Ansatzpunkte helfen Ihnen bei der Orchestrierung und Abstimmung in der Praxis.
Erfolgreiche Strategiearbeit basiert auf Agilität. Dafür sind 3 wesentliche Dinge in der Strategiearbeit sicherzustellen.
Die digitale Transformation sorgt für maßgebliche Veränderungen in der Strategiearbeit. Um exzellent“ zu werden, sollten Sie diese Voraussetzungen erreichen.
Viele Transformationsanstrengungen bleiben wirkungslos. Und das oft nicht wegen einer mangelhaften Strategie, sondern weil die Veränderung nicht nachhaltig in der Organisation ankommt. Die Organisation in einer Phase der Veränderung mitzunehmen, ist eine der zentralen Aufgaben von Führung – dabei sollten Führungskräfte diese 6 Risiken kennen.
Im letzten Teil unserer Serie zum Thema Transformation haben wir beschrieben, welche Voraussetzung erfolgreiche Transformation hat und wie Chancen in der eigenen Situation zu nutzen sind. Lesen Sie jetzt im Teil 2, wie Transformation gelingen kann.
Aus der Krisenbewältigung heraus haben viele Unternehmen bereits erste Veränderungen erfolgreich umgesetzt und stoßen nun neue Themen zur Umsetzung an. Wir erleben den nahtlosen Übergang in eine Phase der Transformation, die nicht nur Risiken birgt, sondern eben auch Chancen. Ein paar der Erfolgsvoraussetzungen für nachhaltige Transformation haben wir zusammengefasst.
Wie steht es um die Resilienz des Mittelstandes? Welche Maßnahmen ergreifen Unternehmen, um sich auf die Post-Corona-Zeit vorzubereiten? Diese und weitere Fragen haben wir im April 2020 mit ausgewählten Unternehmen diskutiert. Unsere 6 Handlungsempfehulungen für 2020:
In wirtschaftlich schwierigen Phasen laufen Unternehmen Gefahr, ausschließlich auf operative Kennzahlen zu fokussieren und wichtige strategische Fragen aus dem Blick zu verlieren. Mit diesen 5 Bewertungsperspektiven vermeiden Sie strategische Fehler und sorgen Sie für ein ausgewogenes Initiativen-Portfolio Management.
Der erste Schock der Corona-Krise ist überwunden, die wirtschaftlichen Auswirkungen werden uns noch sehr lange begleiten. Wir müssen davon ausgehen, dass die Volatilität und Unsicherheiten in unseren Märkten weiter zunehmen und zur neuen Normalität in der Geschäftswelt werden. Das Unbekannte wird dauerhaft größer, wir sind gezwungen als Firma noch agiler zu werden.
Wir erleben einen der größten Shut-Downs in der jüngeren Geschichte. Nahezu alle Unternehmen stellen sich derzeit die Frage, wie sie größeren Schaden durch die Auswirkungen der Krise von ihrem Geschäft abwenden, weiterhin handlungsfähig bleiben und wie sie sich für das „Hochfahren“ nach der Krise rüsten können.
Wenn sich die Personalaufwände über längere Zeit mehr oder weniger proportional zum Umsatz nach oben entwickeln, ist das ein Zeichen für Produktivitäts- und Effizienzsteigerungspotenziale. Doch was sind die Hebel, um Agilität in unseren Organisationen zu steigern?
In der Publikationsreihe Strategic Insights haben wir in Teil II praktische Möglichkeiten aufgezeigt, um die Prognosequalität und -zuverlässigkeit in der Planung zu verbessern. Dieser Beitrag widmet sich einem weitaus größeren Potenzial für strategische Erkenntnisgewinne – das endlich dank moderner Methoden wie Machine Learning und Künstlicher Intelligenz auch realisiert werden kann.
Im Rahmen der Publikationsreihe Strategic Insights wurden in Teil I die Nutzenpotenziale von erweiterter Statistik und Machine Learning für die Strategie- und Planungsarbeit umrissen. Als tieferen Einstieg in die Thematik behandelt nun Teil II Möglichkeiten, die Prognosequalität und -zuverlässigkeit in der Planung zu erhöhen.
Eine robuste Strategie zu entwickeln war noch nie einfach. Hohe Komplexität der Geschäfte, Dynamik in den Märkten und Verkürzung der Planungshorizonte führen zu Unsicherheiten und es wird schwieriger, die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit zu treffen. Ein Hebel liegt in einem neuen Umgang mit den bereits vorhandenen Strategie-Datenschätzen.
Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer Unternehmensstrategie liegt darin, kontinuierlich Fragen zu stellen. Stellen Sie die richtigen Strategiefragen?
Marktvolatilität, Wachstum, Disruption, Digitalisierung … unser aktuelles Umfeld ist geprägt von stetiger Veränderung und immer höherer Geschwindigkeit. Einfach war es noch nie, funktionierende Strategien zu entwickeln und diese mit den gewünschten Ergebnissen umzusetzen.
Welche Kernkompetenzen begründen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz? Eine gute Methode dies herauszufinden, ist die VRIO-Analyse.
Manche Menschen haben die Gabe, komplexe Sachverhalte mit wenigen Worten einprägsam auf den Punkt zu bringen. Sei es mit Humor, Charme, Kampfgeist oder schlicht Weisheit. Dadurch inspirieren sie andere, ihre gewohnten Denkmuster und Handlungsweisen zu hinterfragen und neue Wege einzuschlagen.
Was schätzen Sie: Wie viele Key Performance Indicators gibt es? 300? 500? Weit gefehlt! Es sind sage und schreibe 17.000! Welche Leistungsindikatoren eignen sich am besten zur strategischen Fortschrittskontrolle?
Im Rahmen der Einführung bzw. Überarbeitung eines strategischen Planungsprozesses in mittleren und großen Unternehmen ist eine der zentralen Fragen, die es zunächst zu klären gilt, die nach der Planungsrichtung.
Das Organisieren und Leiten von Strategie-Workshops will gelernt sein, denn Ergebnisse solcher Workshops nehmen entscheidend Einfluss auf die zukünftige Performance des Unternehmens.
Key Risks Indicators signalisieren frühzeitig Veränderungen im Risikoprofil des Unternehmens. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Risiken frühzeitig erkennen und mit geeigneten Maßnahmen aktiv gegensteuern können.
Das primäre Ziel der Strategic Intelligence liegt in der Unterstützung und Verbesserung der strategischen Entscheidungsfindung im Unternehmen durch die Bereitstellung relevanter strategischer Informationen.
Einer der häufigsten Fehler in der Strategiearbeit besteht darin, dass die Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung nicht klar und eindeutig festgelegt sind. Die Mitarbeiter wissen nicht, was konkret von ihnen erwartet wird. Schaffen Sie Abhilfe mit der RACI-Matrix.
Im Gegensatz zur traditionellen, inkrementellen Budgetierung werden bei der Zero-Base-Budgetierung die Kosten des Vorjahres nicht einfach fortgeschrieben. Stattdessen wird ähnlich wie bei einer Unternehmensgründung das Budget von Grund auf neu geplant.
Die Überbrückung der Kluft zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung stellt für viele Unternehmen eine der größten Herausforderungen dar. Der wahrscheinlich wichtigste Treiber für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist das sogenannte Strategic Alignment.
