5 Anzeichen, dass Ihre Innovationsstrategie nicht mit der Unternehmensstrategie verbunden ist
Kurz beantwortet: Innovationsstrategie und Unternehmensstrategie sind oft dann nicht wirklich verbunden, wenn sich Innovationsprojekte nicht auf konkrete Unternehmensziele zurückführen lassen, nach anderen Kriterien bewertet werden als das Kerngeschäft, in getrennten Budgetprozessen entschieden werden, seltener aktualisiert werden als die Unternehmensstrategie selbst oder an anderen Kennzahlen gemessen werden. Wer mindestens zwei dieserf ünf Anzeichen erkennt, arbeitet vermutlich mit zwei parallelen statt mit einer verbundenen Strategie.
Auf dem Papier klingt die Verbindung zwischen beiden Strategien selbstverständlich. In der Praxis laufen sie in vielen Industrieunternehmen nebeneinander her, mit eigenen Dokumenten, eigenen Reviews und eigenen Erfolgsmaßstäben.
Der Bruch zwischen beiden Ebenen entsteht selten durch eine bewusste Entscheidung. Er entsteht schleichend, über Jahre, durch getrennte Prozesse, die irgendwann niemand mehr infrage stellt.
Für Vorstände und Aufsichtsräte ist das mehr als eine akademische Frage. Wenn Innovationsausgaben nicht erkennbar auf die Unternehmensstrategie einzahlen, wird jede größere Budgetentscheidung zur Vertrauensfrage statt zur Kalkulation. Die folgenden fünf Anzeichen helfen Ihnen, diesen stillen Bruch frühzeitig zu erkennen.
1. Ihre Innovationsroadmap lässt sich nicht auf die Top-Ziele des Unternehmens zurückführen
Fragen Sie fünf Personen aus Ihrem Innovationsteam, welches Unternehmensziel ein laufendes Projekt konkret unterstützt, und Sie erhalten oft fünf unterschiedliche Antworten. Das ist ein zuverlässiges Signal dafür, dass die Roadmap unabhängig von der Unternehmensstrategie entstanden ist.
Häufig entstehen Innovationsroadmaps aus Trendanalysen, Technologie-Scouting oder Ideen aus der Belegschaft, die für sich genommen wertvoll sind. Ohne einen klaren Bezug zu den drei oder vier zentralen Unternehmenszielen bleibt aber offen, warum gerade diese Projekte Priorität haben und andere nicht. Für das Management wird die Roadmap dadurch schwer zu verteidigen, sobald Budgetfragen aufkommen.
In der Praxis hilft ein einfacher Test: Lässt sich für jedes der wichtigsten Roadmap-Projekte in einem Satz erklären, welches Unternehmensziel es bedient? Wenn diese Antwort ins Stocken gerät, ist das selten Zufall.
2. Innovationsprojekte werden nach anderen Kriterien bewertet als Kerngeschäftsprojekte
Im Kerngeschäft zählen meist Kennzahlen wie Marktpotenzial, Kapitalrendite oder strategische Passung. Innovationsprojekte werden dagegen häufig nach Kreativität, technischer Machbarkeit oder Trendnähe beurteilt.
Beide Bewertungslogiken sind für sich genommen sinnvoll. Ohne eine gemeinsame Klammer entstehen aber zwei Portfolios, die sich kaum gegeneinander abwägen lassen, wenn Kapazität zum Engpass wird. Am Ende gewinnt dann oft das Projekt mit der besseren Geschichte, unabhängig vom strategischen Beitrag.
Ein Innovationsprojekt mit hohem kreativem Potenzial und ein Kerngeschäftsprojekt mit hoher Kapitalrendite lassen sich ohne gemeinsame Kriterien kaum gegeneinander priorisieren, selbst wenn beide um dieselbe Entwicklungskapazität konkurrieren.
3. Ressourcenentscheidungen für Innovation und Kerngeschäft laufen in getrennten Prozessen
Innovationsbudgets werden in vielen Unternehmen einmal jährlich isoliert vergeben, oft mit eigenem Gremium, eigenem Zeitplan und eigener Logik. Das Kerngeschäft plant seine Investitionen unabhängig davon.
Wenn beide Prozesse getrennt laufen, konkurrieren Innovation und Kerngeschäft selten offen um dieselben Mittel. Genau das verhindert aber auch, dass beide Bereiche nach einem gemeinsamen strategischen Vorrang bewertet werden. Wer im Innovationsgremium sitzt, hat oft keinen Einblick in die Kapazitätslage des Kerngeschäfts, und umgekehrt.
In der Konsequenz werden Innovationsbudgets häufig eher nach historischem Anspruch fortgeschrieben als nach aktuellem strategischen Bedarf neu bewertet.
4. Die Innovationsstrategie wird seltener aktualisiert als die Unternehmensstrategie
Unternehmensstrategien werden in der Regel jährlich überprüft, teils sogar unterjährig angepasst, wenn sich Marktbedingungen ändern. Innovationsstrategien und die zugehörigen Roadmaps bleiben in vielen Organisationen über mehrere Jahre nahezu unverändert.
Diese unterschiedliche Taktung allein reicht aus, damit beide Ebenen mit der Zeit auseinanderdriften, selbst wenn sie ursprünglich einmal aufeinander abgestimmt waren. Nach zwei oder drei Jahren verfolgt die Innovationsstrategie dann häufig Ziele, die im aktuellen Strategieplan gar nicht mehr an erster Stelle stehen.
Reviews, die eigentlich beide Ebenen synchronisieren sollten, finden häufig getrennt statt, mit unterschiedlichen Teilnehmern und unterschiedlichen Tagesordnungen.
5. Innovationserfolg wird an anderen Kennzahlen gemessen als Unternehmenserfolg
Unternehmenserfolg wird meist an Umsatz, Marge oder Marktanteil gemessen. Innovationserfolg wird häufig an der Anzahl eingereichter Ideen, angemeldeter Patente oder gestarteter Projekte gemessen.
Beide Kennzahlensysteme laufen nebeneinander her, solange keine gemeinsame Größe wieder Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie beide Seiten verbindet. Am Ende des Jahres kann ein Innovationsbereich dann formal erfolgreich sein, ohne dass sich das im Unternehmensergebnis zeigt.
Ein Blick in den Geschäftsbericht zeigt das oft deutlich: Innovationskennzahlen tauchen dort selten neben den Kennzahlen auf, an denen der Vorstand tatsächlich gemessen wird. Für das Management wird dadurch schwer zu beurteilen, ob Innovation zur Unternehmensstrategie beiträgt oder nur parallel dazu existiert.
Was das für Ihre Organisation bedeutet
Keines dieser fünf Anzeichen ist für sich allein dramatisch. In Kombination beschreiben sie aber ein Muster, das in wachsenden und diversifizierten Industrieunternehmen besonders häufig auftritt: Innovationsstrategie und Unternehmensstrategie werden als zwei getrennte Aufgaben behandelt, obwohl sie sich gegenseitig tragen sollten.
Wichtig dabei: Innovationsstrategie und Unternehmensstrategie stehen sich nicht über-oder untergeordnet gegenüber. Beide Ebenen sind gleichrangig und wirken nur dann verlässlich, wenn sie eng ineinandergreifen, statt getrennt voneinander verwaltet zu werden.
Wirksame Organisationen verbinden beide Ebenen über gemeinsame Kriterien, eine gemeinsame Datenbasis und einen gemeinsamen Entscheidungsrhythmus. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Innovationsstrategie tatsächlich zur Unternehmensstrategie beiträgt, statt nur parallel dazu zu existieren.
Der erste Schritt dahin ist selten eine neue Methode. Er ist die ehrliche Antwortauf eine einzige Frage: Wenn Sie beide Strategiedokumente nebeneinanderlegen,wie viele Sätze würden Sie unverändert im jeweils anderen Dokument wiederfinden?
Kurz zusammengefasst
Woran erkennt man, dass Innovationsstrategie und Unternehmensstrategie nicht miteinander verbunden sind?
An fünf wiederkehrenden Mustern: Innovationsprojekte lassen sich nicht auf Unternehmensziele zurückführen, sie werden nach anderen Kriterien bewertet, Ressourcenentscheidungen laufen getrennt vom Kerngeschäft, die Innovationsstrategie wird seltener aktualisiert als die Unternehmensstrategie, und der Erfolg beider Ebenen wird an unterschiedlichen Kennzahlen gemessen. Je mehr dieser Muster zutreffen, desto deutlicher ist der Bruch zwischen beiden Strategien, und desto dringender lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf Kriterien, Daten und Rhythmus beider Ebenen.
