Von Strategie zu Innovation und Ergebnissen

Viele Unternehmen kämpfen damit, ambitionierte Strategien und Innovationen in konkrete Ergebnisse zu überführen. Wir haben mit unserem Geschäftsführer Volker Staack über diese Herausforderung gesprochen.

In vielen Unternehmen sehen wir eine Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Wo erlebst du diese Lücke in der Praxis am häufigsten?

Volker: Die Lücke zeigt sich vor allem darin, dass Strategien zwar detailliert ausformuliert werden, mit konkreten Initiativen und Verantwortlichkeiten, aber dann nicht konsequent umgesetzt werden. Das Problem ist dreifach:

Erstens werden laufende Aktivitäten nicht auf strategische Initiativen gemappt. Zweitens fehlt die Verbindung zu konkreten Unternehmenszielen. Und drittens übersteuern die Themen des täglichen Bedarfs die strategischen Prioritäten. Kurz gesagt: Das Tagesgeschäft gewinnt immer.

Viele Unternehmen investieren stark in Innovation. Trotzdem entsteht oft wenig messbarer Impact. Woran liegt das aus deiner Erfahrung?

Volker: Innovationserfolg misst sich nicht am Investment. Die Innovationsquote korreliert nicht automatisch mit dem Innovationsgrad eines Unternehmens. Erstens fehlt häufig eine echte Innovationsstrategie. Es braucht nicht nur Budget, sondern Klarheit über die "Big Bets" – wo liegen die grossen Opportunitäten? Zweitens mangelt es an Governance: An Prozessen für die Entstehung, Bewertung und Umsetzung von Innovationsoppurtunitäten. Drittens werden Innovation und Strategie häufig getrennt behandelt. Erfolgreiche Innovation entsteht, wenn man Opportunitäten direkt aus der Unternehmensstrategie ableitet: aus der Beobachtung von Märkten, Wettbewerbern, Trends und Technologien.

Wenn gute Strategien oder Innovationen scheitern, woran scheitert es meistens in der Umsetzung?

Volker: Innovationen sind langfristig angelegt, aber die Prioritäten des Tagesgeschäftes überlagern sie ständig. Hinzu kommen organisatorische Widerstände. Selbst nach der Entscheidung wird aus der Organisation heraus opponiert.

Um Innovationen durch die Organisation zu begleiten, braucht es einen Dreiklang von Promotoren:

• Der Prozesspromotor kennt die Widerstände.
• Der Fachpromotor bringt das technische Wissen ein.
• Der Machtpromotor entscheidet, wenn es schwierig wird.

Das größte Problem ist der fehlende rote Faden. Bei langfristigen Projekten fehlt die durchgängige Verbindung von den ersten Gedanken über den Approval-Prozess bis zur Umsetzung.

Von der Innovationsentstehung über die Entscheidung bis zur Umsetzung muss volle Transparenz bestehen. Wenn alle verstehen, warum Innovation wichtig ist, steigen die Erfolgsaussichten dramatisch.

Was machen erfolgreiche Unternehmen anders, wenn es darum geht, Strategie, Innovation und Umsetzung miteinander zu verbinden?

Volker: Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen Business-Strategie und Innovationsstrategie konsequent. Sie denken nicht in R&D-Silos, sondern entwickeln Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie.

Dabei gibt es unterschiedliche Typen. Tech Driver wie Google entwickeln Innovationen auf Vorrat. Market Reader wie Samsung beobachten den Markt intensiv und reagieren dann sehr schnell. Und dann gibt es die Need Seeker, das sind die besonders erfolgreichen. Die setzen sich früh mit zukünftigen Anwendungsmöglichkeiten auseinander und befriedigen Needs, die heute noch nicht artikuliert sind.

Dabei braucht wirklich erfolgreiche Innovation immer das Zusammenspiel von vier Elementen:

• Eine Innovationsstrategie, die aus Suchfeldern abgeleitet und eng mit der Businessstrategie verknüpft ist.
• Ein Portfolio-Management, das alle Initiativen von inkrementalen bis radikalen Innovationen mit Best-Practice-Methoden managed.
• Ein Governance- und Organisationsmodell mit klaren Entscheidungsrechten.
• Und integrierte Roadmaps: Produkt-, Technologie- und Customer-Need-Roadmapmüssen miteinander verbunden werden.

Darüber hinaus gibt es noch weitere fünf kritische Erfolgsfaktoren:

• Alignment: also klare Abstimmung zwischen Innovations- und Businesstrategie.
• Eine Innovationskultur, die von der gesamten Unternehmenskultur getragen wird.
• Leadership, und das ist wichtig: Das gesamte Top-Management muss committed sein, nicht nur R&D.
• Customer Insights, also direkte Rückkopplung mit Endnutzern.
• Agile Methoden: in der Frühphase agil arbeiter, später im Stage-Gate-Prozess.

Digitale Plattformen sind dabei entscheidend. Sie müssen den End-to-End-Prozess abbilden und als Single-Point-of-Thruth fungieren. Wichtig sind klare Rollen und Rechte, Analyse- und Entscheidungssupport sowie KPI-basierte Dashboards.

Eine Plattform wie unsere EVO-Cloud bringt genau diese Elemente zusammen: Governance, Portfoliosteuerung, Approval, Reporting und End-to-End-Workflow – alles in einem System.