Ihr wichtigster Kunde will eine Ausnahme.
Geben Sie nach?
Wie proirisieren Sie Kundenprojekte, wenn kurzfristiges Geschäft und langfristige Entwicklung dieselben Spezialisten brauchen: ein Entscheidungsfall aus dem Maschinenbau.
Donnerstag, 16:40 Uhr. Der Vertriebsleiter steht in Ihrer Tür. Ihr wichtigster Kunde möchte eine zusätzliche Qualitätsprüfung in seine Verpackungslinie integrieren. Technisch machbar, kommerziell interessant. Bis morgen braucht er eine Zusage.
Es gibt einen Haken: Die vier Spezialisten, die das übernehmen könnten, entwickeln gerade Ihre neue Maschinenplattform. Sie soll kundenspezifische Einzelkonstruktionen durch wiederverwendbare Module ersetzen. Weniger Varianten, weniger Anpassungsaufwand, mehr Geschäft mit derselben Entwicklungsmannschaft.
Die Sonderlösung würde diese vier Personen voraussichtlich acht Wochen binden. Die Plattform käme nach aktueller Planung drei Monate später auf den Markt.
Sie leiten das Unternehmen. Was sagen Sie: zusagen, absagen oder unter Bedingungen verhandeln?
Entscheiden Sie sich kurz, bevor Sie weiterlesen.
Drei Perspektiven auf denselben Auftrag
Am nächsten Morgen sitzen Vertrieb, Entwicklung und Service zusammen. Die ersten zehn Minuten machen Ihre Entscheidung nicht leichter.
Der Vertrieb: „Dieser Kunde steht für 18 Prozent unseres Umsatzes. Wenn wir jetzt Nein sagen, holt er einen anderen Lieferanten ins Haus.“
Ein ernstes Argument. Allerdings ist bisher weder belegt, dass der Kunde das gesamte Bestandsgeschäft infrage stellt, noch dass eine Absage folgenlos bliebe. Beides wäre eine Annahme. Sie bitten den Vertriebsleiter, zwischen dem Risiko für diesen Auftrag und dem Risiko für die Geschäftsbeziehung zu unterscheiden.
Die Entwicklung: „Acht Wochen Unterbrechung sind nicht acht Wochen Verschiebung.“
Der nächste Test der Plattform ist bereits mit einem Pilotkunden abgestimmt. Fehlen die Spezialisten, wird dieser Termin verpasst. Ein Ersatztermin wäre erst später möglich. Externe Unterstützung könnte Teilaufgaben übernehmen, den Engpass kurzfristig aber nicht auflösen.
Dann fragen Sie nach der Plattform selbst. Zwei Pilotkunden sind interessiert. Verbindliche Serienaufträge gibt es noch nicht. Auch das Zukunftsprojekt ist also keine sichere Wette.
Der Service: „Die gewünschte Qualitätsprüfung ist gar nicht so speziell. Zwei andere Kunden haben nach etwas Ähnlichem gefragt.“
Die vorgeschlagene Datenschnittstelle dagegen wäre eine Einzelanfertigung. Sie müsste später separat gepflegt werden. Vielleicht steckt hinter dem Sonderwunsch ein breiterer Bedarf. Vielleicht auch nicht: Drei ähnliche Anfragen sind noch kein belastbarer Marktbeleg.
Bleiben Sie bei Ihrer ersten Entscheidung?
Kundenprojekte priorisieren: Was muss auf den Tisch?
Für diesen Fall braucht es eine gemeinsame Betrachtung von wirtschaftlichem Beitrag, strategischer Bedeutung, belastbaren Kundenbelegen und verfügbarer Entwicklungskapazität. Hinzu kommen die Folgen für andere Vorhaben. Die zentrale Frage lautet: Rechtfertigt der Auftrag nicht nur seinen eigenen Aufwand, sondern auch das, was dafür warten muss?
Dazu lassen Sie zwei Szenarien nebeneinanderlegen.
Im ersten erhält der Kundenauftrag Vorrang. Neben Erlös und Entwicklungskosten stehen dort der spätere Plattformstart, verschobene Pilotversuche und die künftige Pflege der Sonderlösung. Noch unbekannte Folgen werden als Unsicherheiten benannt, nicht mit scheinbar exakten Zahlen überdeckt.
Im zweiten bleibt die Plattform im Plan. Dafür müssen Sie das mögliche verlorene Zusatzgeschäft und das Risiko für die Kundenbeziehung akzeptieren. Auch die erwarteten Vorteile der Plattform gehören auf den Prüfstand: Wie gut ist belegt, dass weitere Kunden diese Module tatsächlich kaufen werden?
Das ist unbequem. Der Vertriebsleiter kann nicht mehr allein mit dem Auftragswert argumentieren. Die Entwicklungsleiterin nicht mehr allein mit dem Wort „strategisch“.
Beide müssen erklären, auf welche Annahmen sie ihre Empfehlung stützen.
Ist der Sonderwunsch eine Ausnahme – oder ein Marktsignal?
Sie lassen den Kunden anrufen. Nicht, um ihm die interne Ressourcenplanung zu erklären, sondern um seinen Bedarf genauer zu verstehen.
Was muss die Qualitätsprüfung im Betrieb leisten? Warum braucht er gerade diese Schnittstelle? Was ist am Termin tatsächlich unverhandelbar?
Vielleicht braucht der Kunde die Prüffunktion früh, die vollständige Datenanbindung aber erst später. Vielleicht lässt sich eine vorhandene Schnittstelle nutzen. Oder es stellt sich heraus, dass der komplette Umfang zwingend ist und der Termin keinen Spielraum lässt.
Keine dieser Antworten darf vorweggenommen werden.
Eine Wiederverwendung wäre nur dann ein Argument für das Projekt, wenn die Lösung technisch in die Plattform passt und weitere Kunden einen ausreichend ähnlichen Bedarf haben. „Das können wir bestimmt noch einmal verkaufen“ reicht dafür nicht.
Umgekehrt wäre es ebenso schwach, einen relevanten Kundenbedarf abzulehnen, nur weil er in der bisherigen Roadmap nicht vorkommt. Die Plattform soll schließlich für einen Markt entstehen, nicht für den Plan.
Was würden Sie dem Kunden am Freitag zusagen?
Eine sofortige Zusage wäre vertretbar, wenn der erwartete Geschäftswert und die Bedeutung der Beziehung die Verschiebung rechtfertigen. Dann müsste die Geschäftsführung aber auch den späteren Plattformstart ausdrücklich beschließen.
Eine Absage wäre vertretbar, wenn die kundenspezifische Lösung zu viel Kapazität bindet, kaum wiederverwendbar ist und eine wichtigere Entwicklung verdrängt. Dann dürfte der Vertrieb mit den Folgen für den Kunden nicht alleinbleiben.
Eine dritte Möglichkeit wäre ein begrenzter Prüfauftrag statt der vollständigen Entwicklungszusage. Gemeinsam mit dem Kunden werden Funktionsumfang, Schnittstelle und ein möglicher Stufenplan geklärt. Dafür braucht es ein festes Zeitbudget, benannte Verantwortliche und einen Entscheidungstermin.
Auch diese Prüfung kostet Entwicklungskapazität. Und der Kunde kann sie ablehnen, weil er jetzt eine verbindliche Lieferzusage braucht. Der Mittelweg ist kein kostenloser Ausweg.
Die Ausnahme braucht einen zweiten Beschluss
Für diesen Fall gibt es keine einzig richtige Antwort. Eine Entscheidung wäre allerdings schlecht begründet: dem Kunden zusagen und intern so weiterplanen, als hätte sich nichts geändert.
Wer die Sonderentwicklung freigibt, muss deshalb zugleich festhalten, welches andere Vorhaben verschoben wird, wer die Folgen verantwortet und wann die zugrunde liegenden Annahmen erneut geprüft werden. Die vier Spezialisten können nicht durch einen zusätzlichen Beschluss doppelt verfügbar werden.
Denken Sie an Ihre erste Antwort zurück. Würden Sie den Auftrag auch dann annehmen, wenn direkt unter Ihrer Unterschrift stünde:
" Mit dieser Zusage verschieben wir die neue Maschinenplattform um drei Monate.“
Falls ja, kann die Ausnahme eine gute unternehmerische Entscheidung sein. Falls nein, war vermutlich nicht der Auftrag überzeugend, sondern nur ein Teil seiner Rechnung.
