Innovationsprojekte priorisieren
So werden Strategie, Nutzen und Ressourcen vergleichbar
Im Portfolioreview stehen drei Vorhaben zur Entscheidung. Das erste verspricht einen hohen strategischen Beitrag, benötigt aber bereits vollständig ausgelastete Fachkräfte. Das zweite ließe sich sofort umsetzen, sein wirtschaftliches Potenzial ist jedoch begrenzt. Beim dritten erscheint der mögliche Nutzen groß, belastbare Kundendaten fehlen bislang.
Welches Projekt erhält Vorrang?
Innovationsprojekte lassen sich transparent priorisieren, wenn erwarteter Wert, Belastbarkeit der Annahmen und Ressourcenbedarf getrennt betrachtet werden. Zuerst wird der Beitrag anhand einheitlicher Kriterien bewertet. Anschließend wird geprüft, welche Kombination von Vorhaben mit den tatsächlich verfügbaren Kapazitäten umsetzbar ist.
Warum ein einzelner Prioritätswert nicht ausreicht
Ein marktnahes Produktprojekt verfügt möglicherweise bereits über Umsatzprognosen. Eine früheTechnologieinitiative bietet dagegen vor allem strategisches Potenzial und neue Handlungsoptionen. Werden beide ausschließlich nach dem erwarteten Kapitalrückfluss bewertet, gewinnt fast zwangsläufig das reifere Vorhaben.
Wie in unserem Beitrag „Innovation messen: Warum der ROI allein Innovation ausbremst“ beschrieben, müssen sich die Bewertungsmaßstäbe mit dem Reifegrad eines Innovationsprojekts weiterentwickeln.
Auch der Ressourcenbedarf ist kein Nutzenkriterium. Ein Projekt wird nicht weniger wertvoll, weil es sechs Entwickler benötigt. Es kann unter den aktuellen Bedingungen aber nicht umsetzbar sein. Mehrkriterienverfahren eignen sich für solche Entscheidungen, müssen jedoch mit den realen Ressourcenrestriktionen des Portfolios verbunden werden.
Zuerst Vergleichbarkeit herstellen
Vor der Bewertung sollten drei Punkte geklärt werden:
- Ist das Projekt verpflichtend oder frei priorisierbar?
- Ist es eine inkrementelle Verbesserung oder eine grundlegend neue Lösung?
- Befindet es sich in der Ideen-, Validierungs- oder Umsetzungsphase?
Ein regulatorisch notwendiges Projekt konkurriert nicht unter denselben Bedingungen wie eine freiwillige Produktinnovation. Ebenso kann eine frühe Idee nicht dieselben Nachweise liefern wie ein Vorhaben kurz vor der Markteinführung. Auch die ISO56007 weist darauf hin, dass nicht jede Methode für jede Innovationssituation gleichermaßen geeignet ist.
Den erwarteten Wert einheitlich bewerten
Für frei priorisierbare Innovationsprojekte kann ein Modell mit vier Wertdimensionen ausreichen:
Die Gewichtung ist lediglich ein Beispiel. Ein Unternehmen unter hohem Margendruck kann den wirtschaftlichen Beitrag stärker gewichten. Steht ein grundlegender Technologiewandel bevor, können strategischer Beitrag und Optionswert wichtiger werden.
Entscheidend ist, die Gewichtung aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und festzulegen, bevor einzelne Projekte bewertet werden. Andernfalls werden Kriterien schnell so angepasst, dass das ohnehin bevorzugte Vorhaben gewinnt.
Jedes Kriterium erhält anschließend einen Wert von null bis fünf. Dafür braucht es konkrete Bewertungsanker. Fünf Punkte beim strategischen Beitrag sollten beispielsweise einen nachweisbaren Beitrag zu einem priorisierten Unternehmensziel bedeuten – nicht nur die Einschätzung, das Projekt sei „sehr wichtig“.
Zusätzlich benötigt jede Bewertung einen Evidenzgrad. Ein hohes Marktpotenzial auf Basis einer Vermutung ist anders einzuordnen als derselbe Wert auf Basis validierter Kundendaten.
Ressourcen und Engpässe separat prüfen
Nach der Wertbewertung folgt die Machbarkeitsprüfung. Relevant sind vor allem Personenmonate, Engpasskompetenzen, Investitionsbedarf und die Zeit bis zum nächsten überprüfbaren Ergebnis.
Im Portfolioreview könnte daraus folgende Entscheidung entstehen: Die schnell umsetzbare Prozessinnovation startet. Die Technologieoption erhält zunächst ein begrenztes Budget für eine achtwöchige Marktvalidierung. Die strategisch wichtige Kundenlösung wird nicht verworfen, aber erst freigegeben, wenn die erforderlichen Spezialisten verfügbar sind.
Die Rangfolge wird damit nicht ignoriert. Sie wird in ein umsetzbares Portfolio übersetzt.
Wie das praktisch aussehen kann, zeigt ein Evolutionizer-Projekt bei Sto. Dort wurden die notwendigen Entscheidungsgrundlagen aus den beteiligten Organisationseinheiten in einem strukturierten Arbeitsablauf zusammengeführt. Gleichzeitig entstand eine gemeinsame Grundlage für die Ressourcenverteilung im F&E-Portfolio, ausgerichtet an strategischen Prioritäten.
Die EVO-Cloud Solution für Innovation Strategy & R&D Management unterstützt diesen Ansatz, indem sie Bewertungen, strategische Ziele und Informationen zur Ressourcensteuerung in einer gemeinsamen Sicht zusammenführt. Die Entscheidung bleibt beim Menschen, ihre Grundlage wird jedoch nachvollziehbar.
Häufige Fragen zur Projektpriorisierung
Sollte der Ressourcenbedarf in den Prioritätsscore einfließen?
Nicht direkt. Der Score sollte den erwarteten Wert ausdrücken. Ressourcenbedarf und verfügbare Kapazität bilden anschließend die Machbarkeitsprüfung. So bleibt sichtbar, ob ein wertvolles Projekt lediglich vorübergehend nicht umsetzbar ist.
Wie oft sollten Innovationsprojekte neu priorisiert werden?
Neben einem festen Rhythmus, beispielsweise quartalsweise, sollte eine Neubewertung erfolgen, wenn Annahmen widerlegt werden, Kosten deutlich steigen oder Engpassressourcen wegfallen. Werden Entscheidungen wiederholt vertagt, kann Innovationsschuld entstehen.
Wer sollte Kriterien und Gewichtungen festlegen?
Die Gewichtung gehört in die Verantwortung des zuständigen Führungskreises. Die Projektbewertung sollte bereichsübergreifend erfolgen, damit Strategie, Markt, Wirtschaftlichkeit, Technologie und Ressourcen nicht isoliert betrachtet werden.
Fazit
Transparente Priorisierung bedeutet nicht, jede Entscheidung auf eine Zahl zu reduzieren. Sie bedeutet, den erwarteten Wert, die Qualität der zugrunde liegenden Belege und die tatsächliche Umsetzbarkeit sauber voneinander zu trennen. Erst dann wird aus einer Projektliste ein steuerbares Innovationsportfolio.
