Fördern und Entwickeln der Persönlichkeit von Menschen

Menschen zu entwickeln und zu fördern ist ein Plädoyer gegen die Veränderung der Persönlichkeit von Menschen.

Es ist daher eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, Menschen so zu nehmen, wie sie sind – ihre Stärken herauszufinden und diese mit ihren Aufgaben in Einklang zu bringen. Nur dann können sie dort tätig werden, wo sie mit ihren Stärken die besten Ergebnisse erzielen.

Schwächen gehören zu jeder Persönlichkeit eines Menschen. Das Job Design hat die Aufgabe, diese möglichst zu vernachlässigen.

Alles andere lässt sich weder moralisch noch ökonomisch rechtfertigen. Man kann aus einem Gärtner kaum einen Feuermann machen. Daher wird von einem Gärtner verlangt, dass er sich geduldig um den Garten kümmert und wird nicht dafür kritisiert, dass er sich bei einem Brandeinsatz nicht mutig auf die Feuerleiter begibt.

Menschen befähigen – mit dem richtigen Job Design

Unter dem Begriff Job Design versteht man das Best Match des Individuums Mensch mit den strategischen oder aktuellen Herausforderungen der Organisation. Ziel ist es, die individuellen Stärken und die Selbstmotivation der Person zu nutzen, um wirksame Ergebnisse zu erzielen.

Dazu muss die Führungsperson zuerst ihre eigenen Fähigkeiten und Stärken kennen und mit den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Verbindung bringen. In den meisten Unternehmen geschieht das auf Grundlage der Stellenbeschreibung. Doch dies ist nicht ausreichend, da die klassische Stellenbeschreibung nur den Rahmen der Stelle beschreibt. Zudem ist die Stellenbeschreibung standardisiert und deckt die individuellen Stärken des Stelleninhabers nicht ab. Und: Bei einer Neubesetzung der Stelle wird die Stellenbeschreibung nicht angepasst.

Dazu ist ein zusätzlicher Prozess nötig, der die individuellen Stärken, aber auch die veränderten Herausforderungen seitens des Marktes und interner Gegebenheiten berücksichtigt. Die Kernfrage lautet: Welche Schlüsselaufgaben ergeben sich für den Stelleninhaber?

Grundlagen dieses Prozesses sind Vertrauen und eine Kultur, die mit Stärken und Schwächen professionell umzugehen weiß. Grundsätzlich werden Schlüsselaufgaben von Führungskräften aus drei Quellen ermittelt:

1. aus den strategischen Herausforderungen des Unternehmens
2. aus der aktuellen Situation, in der sich die Organisation befindet und
3. aus den Hauptaufgaben der Stelle.

Folgende Grundsatzfragen müssen Vorgesetzte für ein gutes Job Design beantworten:

• Was ist der Beitrag meiner Abteilung zur Strategie des Unternehmens? Welche Schlüsselaufgaben (Assignments) lassen sich daraus ableiten?
• Welche Schlüsselaufgaben ergeben sich aus der aktuellen Situation des Fachbereichs oder Unternehmens?
• Welche Schlüsselaufgaben decken sich mit meinen Stärken und Interessen? Diese führe ich als Führungskraft selbst durch.
• Was sind meine Führungsaufgaben, die ich nicht delegieren darf?

Der Dialog zur Erarbeitung der Schlüsselaufgaben führt zu einer klaren Ausrichtung und Orientierung der Personen in der vorhandenen Stelle. Es ist nicht selten, dass sich die Schlüsselaufgaben über einen Zeithorizont von 24 Monaten erstrecken.

Die Führungskraft ist für das Job Design verantwortlich. Die Personalabteilung unterstützt den Prozess mit Systemen, Training und Dokumenten:

• Stellenbeschreibung
• Individuelle Schlüsselaufgaben (Assignments)
• Zielvereinbarung

Es empfehlt sich, dass der oder die Vorgesetzte das Job Design zuerst für sich selbst durchführt. Das mag egoistisch klingen, doch eine Resultat-Orientierung basierend auf den eigenen Stärken ist gerade für Führungskräfte besonders wichtig.