How to make Transformation succesful

Im letzten Teil unserer Serie zum Thema Transformation haben wir beschrieben, welche Voraussetzung erfolgreiche Transformation hat und wie Chancen in der eigenen Situation zu nutzen sind. Lesen Sie jetzt im Teil 2, wie Transformation gelingen kann.

Viele Unternehmen sehen sich aktuell großen und dringenden Anforderungen zu nachhaltiger Veränderung gegenüber. Akut sind Notwendigkeiten zu Restrukturierung oder Sanierung als Folge des Umsatzschocks durch die COVID-19 Krise. Hier müssen Kosten massiv gesenkt werden, um Liquidität zu sichern, aber gleichzeitig darf der langfristige Ausblick des Unternehmens nicht gefährdet werden.

Auch die digitale Transformation hat durch die Krise einen massiven Push bekommen, wurden doch überfällige Innovationen und verkrustete Prozesse in der plötzlichen Bewegung ins heimische Büro überdeutlich.

Diese Transformationen sind umfassend und langfristig angelegt. Wenn sie gelingen sollen, ist es wichtig, hier ganzheitlich zu denken. Einzelne Veränderungen, die losgelöst in einzelnen Bereichen stattfinden, werden langfristig verpuffen, wenn sich keine konsistente Veränderung in anderen Bereichen anschließt.

Im Folgenden möchte ich ein System vorstellen, das die wesentlichen Bereiche darstellt, in denen Transformation gestaltet werden muss. Das muss nicht zwingend gleichzeitig und in selber Intensität passieren – aber jeder Bereich sollte untersucht werden, um Bedarfe für Veränderung zu finden, und diese Bedarfe sollten transparent gemacht werden.

‍

Diese 4 Gestaltungsbereiche unterstützen den erfolgreichen, nachhaltigen Wandel:

1. Geschäftsmodell und Strategie

Insbesondere durch die Digitalisierung brechen die Wertketten in vielen Branchen weiter auf und Machtverhältnisse verschieben sich. Wir haben digitale Kanäle, um den Endkunden und weitere Player direkt zu adressieren. Es entstehen neue Märkte, die die Bestandsgeschäfte massiv unter Druck bringen. Allianzen und Partnerschaften werden neu gedacht und der Suchraum für Innovation wird weit geöffnet. Die Transformation des eigenen Geschäftsmodells ist die anspruchsvollste aller Transformationen mit Konsequenzen für alle Gestaltungsbereiche.

Eine andere Art der Transformation bezieht sich auf die Veränderung der eigenen strategischen Positionierung. Dabei kann das bestehende Geschäftsmodell weiterhin das Richtige sein, aber die strategische Positionierung in den Schlüsselmärkten und das Produkt- und Dienstleistungsportfolio sind nicht zukunftsfähig. Der prüfende Blick auf die Positionierung der Produkte entlang der Lebenszyklen, kombiniert mit Trends und potenziellen Substitutionseffekten macht deutlich, ob wir strategisch für die Zeit nach der Transformation gut aufgestellt sind.

2. Strukturen und Prozesse

Die Transformation des Geschäftsmodells oder der strategischen Positionierung muss sich konsequent in den Strukturen und Prozessen widerspiegeln. Eine neue Strategie ist relativ rasch entwickelt, die Veränderung von Organisationsstrukturen dauert lange. Außerdem bringen dynamische Märkte meist eine gewisse Komplexität der Strukturen und Prozessen mit sich, die gleichzeitig Kompromisse erfordern. Dabei benötigen wir Organisationsstrukturen und Prozesse, die die Strategie am besten in eine erfolgreiche Umsetzung bringen. Die Organisationsstruktur ist nichts weiter als das notwendige Vehikel zur Umsetzung der Strategie.

Die beste Struktur gibt uns jedoch keinerlei Hinweise, wie gut eine Firma am Ende funktioniert. Es sind die Prozesse, die die Funktionsfähigkeit einer Organisation sicherstellen, da sie horizontal durch die Strukturen verlaufen.

Transformationen, die in erster Linie strukturelle und prozessuale Veränderungen im Fokus haben, sind anspruchsvoll und leider auch immer mit Schmerzen für die Organisation als Ganzes und für viele Mitarbeiter verbunden.

3. Kultur und Verhalten

Kultur und das Verhalten von Menschen können nicht direkt verändert werden. Sie sind starke Realitäten mit historischen Gründen und sollten im ersten Schritt wertfrei betrachtet werden. Es können jedoch glaubwürdig und nachvollziehbar Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen sich eine intendierte Kultur entwickeln kann. In größeren, international agierenden Organisationen sprechen wir auch nicht mehr von einer Kultur, sondern von mehreren Kulturzonen mit unterschiedlichen kulturellen Ausprägungen.

Die gefühlte Übereinstimmung von Geschäftsmodell, Strategie, Strukturen und Prozessen ist einer der Erfolgsfaktoren für intendierte kulturelle Entwicklung. Soll sich der digitale Reifegrad einer Organisation in Summe erhöhen, müssen entsprechend fördernde Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dabei helfen beispielsweise strategische Initiativen für neue digitale Produkte und Services, digitales Partner- und Kunden-Management, entsprechende Strukturen und digitalisierte Prozesse, Kollaborations-Tools für die effiziente digitale Zusammenarbeit oder auch intelligente Verfahren zur Analyse und Interpretation großer Datenmengen für die strategische und operative Steuerung.

Kulturelle Transformation ist nur dann erfolgreich, wenn sie von einer kritischen Masse der Organisation mitgetragen wird, die intendierte Zielkultur wünschenswert ist und zur Strategie und Struktur passt. Kulturtransformation bleibt ergebnislos, wenn wir die Menschen in unseren Firmen nicht dort abholen, wo sie heute stehen und wir den digitalen Reifegrad einzelner Kulturzonen ignorieren. Sie wird auch dann wirkungslos bleiben, wenn der Führungsstil weiter den alten Mustern folgt.

4. Führung

In der Transformation begibt man sich auf unbekanntes Terrain – das sorgt bei vielen Beteiligten für Orientierungslosigkeit. In solchen Phasen nimmt Führung einen hohen Stellenwert für den Transformationserfolg ein. Über die klassisch optimierende Funktion des Managements, über das Steuern und Regeln hinaus, werden weitere Fähigkeiten benötigt: Die Führungskraft hat eine Coachingfunktion im Sinne der Teamführung, sie muss gemeinsam mit den Mitarbeitern eine überzeugende Antwort auf das „Warum“ geben können. Führungskräfte müssen nicht mehr intelligenter sein als ihre Mitarbeiter. Sie haben eher die Aufgabe, die Vernetzung zwischen den richtigen Personen herzustellen und die Intelligenz der anderen zu moderieren.

Führung ist der am meisten unterschätzte Gestaltungsbereich für Transformation. Immer komplexere Strukturen und Prozesse, Forderungen nach Agilität und zunehmende Vernetzungsdichte in unseren Firmen erschweren gute Führung. Vertrauen in die Fähigkeiten und die Urteilskraft der Beteiligten, Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden wichtiger. Richtige und gute Führung im Rahmen von Transformationsvorhaben ist heute so aufwendig und wichtig wie nie zuvor. Gute Führung sorgt für Orientierung und Handlungsfähigkeit bei den von der Veränderung betroffenen Menschen.

Welche Erfolgsfaktoren bei der Veränderung der genannten Gestaltungsbereiche besonders relevant sind, möchten wir Ihnen im bald erscheinenden Teil 3 der Serie zu Transformation darlegen.

Ihr Ronald Herse