Individualization in the Strategy Process

In den vergangenen 20 Jahren wurden Strategieprozesse methodisch hochstandardisiert und mit klaren zeitlichen Vorgaben über die gesamte Organisation ausgerollt. Das mag effizient sein, geht aber zu Lasten bestmöglicher Ergebnisse, weil die Charakteristiken, spezifischen Reifegrade und Marktbesonderheiten einzelner Geschäfte außer Acht bleiben.

Dabei sind für die übergreifende Strategiearbeit ein paar notwendige und hinreichende Elemente ausreichend, um einen gemeinsamen robusten Kern zu bilden. Prozess, Methodik und die Art der Zusammenarbeit müssen jedoch für die einzelnen Planungseinheiten individuell gestaltet und an den realen Bedarfen ausgerichtet werden. Worauf ist in der Praxis zu achten?

1. Reifegrade berücksichtigen und auf bereits bekannte Methoden setzen

‍„Viele Wege führen nach Rom.“ Spannen Sie die Bereiche nicht in ein festes Methoden- und Tool-Korsett. Respektieren Sie, welche Methoden bisher zum Einsatz kamen und gehen Sie bei nötigen Anpassungen behutsam vor. Wichtig ist es, den strategischen Reifegrad und die Erfahrungen der Beteiligten zu berücksichtigen, damit weder Überforderung noch das Gefühl eines Rückschrittes entstehen. Bleiben Sie bei der Methodenwahl flexibel – es zählt das Ergebnis, das von allen getragen werden muss und nicht der Weg dorthin. Dies gilt insbesondere für die Analysephase im Strategieprozess.

2. Den spezifischen Charakter der Märkte beachten

Ganze Bibliotheken lassen sich mit den Tools für die strategische Analyse füllen. Die Werkzeuge für die Analyse sollten sehr sorgfältig ausgewählt werden und der Komplexität, den strukturellen Gegebenheiten und der Reife des individuellen Geschäfts entsprechen. Für eine robuste Beurteilung der Ausgangslage ist ein gemeinsames Verständnis zur Marktstellung, Innovationskraft, Produktivität, Ertragskraft und Attraktivität für gute Leute notwendig. Die individuelle Ausgestaltung der Analysephase folgt der Leitlinie: „Konzentration auf Weniges und Wesentliches.“

3. Einen robusten, gemeinsamen Strategiekern definieren

So individuell die Methodik im Strategieprozess die Spezifika der Geschäfte berücksichtigt, so kompromisslos erfolgt die Definition eines einheitenübergreifenden Strategiekerns. Am Ende des Analyseprozesses liegen die Stärken, Schwächen, die Chancen und Risiken als Kondensat vor. Zudem muss ein klares gemeinsames Verständnis zu den folgenden Fragen bestehen:

• Wo sind die attraktivsten marktbezogenen Wachstumsfelder?
• Welche Fähigkeiten und Kernkompetenzen müssen wir (weiter) entwickeln?
• Welche Ziele gilt es zu erreichen?
• Welche Aktivitäten muss ich daher anstoßen?
• Welche Investments muss ich dafür tätigen?

Diese Fragen müssen über einen gemeinsamen methodischen Standard für alle Geschäfte beantwortet werden. Erst damit wird das in komplexen Organisationen erfolgskritische vertikale und horizontale „Alignment“ über Planungseinheiten hinweg nachvollziehbar.

4. Unterschiedliche divisionale Standards in der Umsetzung berücksichtigen

Strategiearbeit besteht zu einem kleinen Teil aus Inspiration, der weit größere Teil besteht aus Transpiration. Meistens liegt die Herausforderung nicht bei der Entwicklung, sondern bei der Umsetzung der Strategie. Eine gute Strategie denkt die Umsetzung bereits früh mit und bildet über den Prozess und saubere Methodik eine Brücke zwischen Strategieformulierung und Strategieumsetzung bzw. dem strategischen Controlling. Üblicherweise sind in der Praxis keine einheitlichen gruppenweiten Standards zu finden. Jede Division hat sich über die Zeit einen eigenen Standard festgelegt, wie strategische Initiativen am besten umgesetzt werden und das Gesamtportfolio gesteuert wird. Hier ist darauf zu achten, dass die jeweils etablierten und gewohnten PPM- und PMO-Standards berücksichtigt werden. Im Zweifel gilt auch hier das Motto „notwendig und hinreichend“.

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So wichtig methodischer Freiraum im Strategieprozess ist, so wertvoll ist, dass am Ende – unabhängig vom Reifegrad und des Charakters des Geschäfts – Ziele, Initiativen und notwendige Investments als gemeinsamer Standard für alle Planungseinheiten erarbeitet werden.

Individualisierung in der Strategiearbeit bedeutet, jeder Situation mit ihren speziellen Eigenschaften gerecht zu werden. Das funktioniert nur, wenn ein gemeinsames robustes methodisches Fundament vorhanden ist. Es schafft die Voraussetzung, geschäftsfeld- und ebenenübergreifend stimmige, und nachvollziehbare Strategien zu formulieren. Unterstützung durch moderne, flexible und skalierbare Software macht dies auf effektive und effiziente Weise möglich.

Ihr Ronald Herse