Strategic Agility
Planung ist alles, der Plan ist nichts
„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“ (Peter Drucker)
Erfolgreiche Strategiearbeit basiert auf Agilität. Irrtümlicherweise wird Agilität oft mit dem gleichzeitigen Vorantreiben möglichst vieler Dinge und häufigen Richtungswechseln gleichgesetzt. Diese Denkhaltung ist falsch.
Strategische Agilität bedeutet, dauerhaft bereit zu sein, zu antizipieren und Richtungswechsel frühzeitig anzustoßen. Dafür sind 3 wesentliche Dinge in der Strategiearbeit sicherzustellen:
1. Arbeiten mit mehr Zwischenetappen
Am Anfang jeder Zwischenetappe erfolgt eine Bewertung des bereits Erreichten und eine Überprüfung der bisherigen Annahmen auf ihre Gültigkeit. In einer agilen Welt wird in eine Richtung gesteuert und nicht auf einen fest definierten Zielpunkt hin, der weit in der Zukunft liegt. Ziele werden enger gefasst, deren Erreichung engmaschig geprüft und bei Bedarf kurzfristig angepasst.
2. Unschärfen in der strategischen Analyse zulassen
Detaillierte Wettbewerbs- und Marktanalysen und das Verstehen der Änderungen entlang der Wertkette sind wichtig. Eine zu starke Gewichtung der Analyse kann die strategische Agilität behindern. Wir müssen den Fokus auf die Aktivitäten legen und uns vom Analysedrang nicht paralysieren lassen. Das erfordert Mut und die Bereitschaft, Unsicherheiten zuzulassen.
3. Vorausschauendes Denken und Handeln
Was im ersten Moment widersprüchlich klingt, wird beim weiteren Durchdenken deutlich. Agiles Denken und Handeln setzt Weitsicht voraus. Ziele werden noch wichtiger. Aber: Der Weg zum Ziel muss flexibel bleiben. Es ist notwendig, Ziele in kurzen Zyklen infrage zu stellen und zu verändern, wenn die bisherigen Annahmen ihre Gültigkeit verlieren. In der Strategiearbeit bedeutet das mehr Voraussicht durch kürzere Taktung.
Ein wirksamer Hebel für agiles strategisches Management liegt im Strategieprozess selbst.
Kontinuierliches Monitoring des Umfeldes, Denken und Handeln in Szenarien, Simulationen, einheitenübergreifende Zusammenarbeit, das Lösen vom Korsett des Fiskaljahres und ein funktionierendes Wirkungs- und Umsetzungscontrolling sind Ansatzpunkte für mehr Agilität in der Strategiearbeit.
Die Zukunft gehört jenen, die antizipativ und initiativ vorgehen.
Dies erfordert eine dauerhaft erhöhte strategische Bereitschaft und beginnt bei der eigenen Denkhaltung. Wenn die kulturelle Basis für agiles Denken und Handeln vorhanden ist, entstehen organisationale Lerneffekte und ein nachhaltiger Zeitvorteil gegenüber dem Wettbewerb, der am Ende den Unterschied ausmacht.
Ihr Ronald Herse
Im Rahmen unserer 4-teiligen Serie „Strategisches Management 4.0“ beleuchten wir im nächsten Beitrag das Thema „Alignment & Vernetzung“.
