Die Innovationsfalle
Wenn Sparmaßnahmen das Falsche treffen. Warum weniger oft mehr ist – und wie Infrastrukturunternehmen jetzt die richtigen Weichen stellen
In volatilen Märkten gibt es eine wiederkehrende Reaktion: Innovationsbudgets kürzen, Projekte auf Eis legen, abwarten. Gerade in kapitalinternsiven Sektoren wie Energie, Verkehr, Telekommunikation und Bau ist dieser Reflex besonders verbreitet – und besonders gefährlich. Denn während andere pausieren, verändert sich das Umfeld: regulatorischer Druck steigt, Kundenbedürfnisse verschieben sich, digitale Wettbewerber rücken nach. Wer Innovation als strategischen Hebel begreift und konsequent steuert, kommt gestärkt aus der Krise heraus.
Die Innovationsfalle: Wenn Sparmaßnahmen das Falsche treffen
Pauschale Budgetkürzungen über alle Innovationsprojekte hinweg klingen nach Verantwortungsbewusstsein. In der Realität halten Unternehmen damit aber ihre schwächsten Projekte am Leben und bremsen gleichzeitig ihre vielversprechendsten Initiativen aus. Prozentuale Cuts treffen alle gleich – unabhängig von strategischer Relevanz oder Marktpotenzial.
Für Infrastrukturunternehmen wiegt das besonders schwer: Innovationszyklen sind lang, Genehmigungsverfahren komplex und der Aufwand für den Wiedereinstieg nach einer Innovationspause ist erheblich. Das zeigt sich aktuell deutlich im Energiesektor: Laut der EY/BDEW-Stadtwerkestudie 2025 müssen die Investitionen der Stadtwerke in der nächsten Dekade auf das Vierfache steigen, damit die Energiewende gelingt – wer jetzt Innovationsprojekte pauschal stoppt, verliert nicht nur Zeit, sondern auch die Kompetenz, diese Investitionen später wirksam einzusetzen.
Der bessere Ansatz: Innovationsstrategien gezielt neu ausrichten statt mit der Rasenmähermethode zu kürzen. Mutige Weichenstellungen statt diffuser Sparmaßnahmen.
Ein Beispiel: Die Stadtwerk Hassfurt GmbH gewann den STADTWERKE AWARD 2024 (VKU) mit dem EU-geförderten Pilotprojekt eCREW. Hassfurt erzeugt bilanziell doppelt so viel Energie aus erneuerbaren Quellen wie es verbraucht. Statt diesen Überschuss zu ignorieren, entwickelte das Stadtwerk ein Konzept, bei dem sich Haushaltsgruppen zusammenschliessen, um Strom-Erzeugungs- und Speicherkapazitäten gemeinschaftlich zu nutzen und Netzengpässe zu reduzieren. Die Jury des VKU hob den ganzheitlichen und originellen Ansatz ausdrücklich hervor. Ein belegtes Beispiel dafür, was passiert, wenn ein Stadtwerk konsequent auf wenige, strategisch relevante Projekte setzt - und diese auch in schwierigen Zeiten fortführt. (VKU Stadtwerkekongress Hannover, 4. September 2024)
Fokus statt Fülle: Das Innovations-Portfolio strategisch steuern
Innovationsmanagement ist kein Sprint, sondern ein Dauerlauf. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Projekte, sondern die Qualität der Steuerung. Wer zu viele Initiativen parallel verfolgt, verteilt Ressourcen dünn und riskiert, dass keine davon wirklich Fahrt aufnimmt.
Drei Leitfragen helfen dabei, das Portfolio zu schärfen:
- Welche Initiativen zahlen unmittelbar auf die Unternehmensstrategie ein – und welche sind Randprojekte, die sich verselbständigt haben?
- Für welche Projekte ist wirklich ein Team verfügbar, das sich zu 100 Prozent auf die Umsetzung konzentrieren kann?
- Wo ist der Kundennutzen klar erkenn- und kommunizierbar? Wö bleiben Mehrwerte vage?
Gerade der letzte Punkt ist für Infrastrukturunternehmen besonders relevant: Kunden – ob Kommunen, Industrie oder Privathaushalte – erwarten in unsicheren Zeiten konkrete, schnell wirksame Lösungen. Wer im Innovationsportfolio konsequent auf Projekte setzt, die einen klar kommunizierbaren Nutzen liefern (weniger Ausfälle, kürzere Reaktionszeiten, niedrigere Betriebskosten) schafft intern wie extern die Akzeptanz, die Innovationsvorhaben brauchen, um auch in schwierigen Phasen fortgeführt zu werden.
Der Blick über den Tellerrand: Branchenübergreifende Innovation als Wachstumstreiber
Wer in regulierten, reifen Märkten nach Differenzierung sucht, findet sie selten innerhalb der eigenen Branche. Inkrementelle Produktverbesserungen und Best-Practice-Anleihen bei erfolgreichen Wettbewerbern führen allenfalls zu Klonen – aber nicht zu echten Wettbewerbsvorteilen. Deshalb sind branchenübergreifende Innovationen ein vielversprechenderer Ansatz.
Das Grundprinzip ist einfach: Ideen, Geschäftsmodelle und Lösungen aus vollkommen anderen Sektoren werden auf das eigene Geschäftsfeld übertragen. Was klingt wie ein kreativer Umweg, ist in Wirklichkeit einer der wirksamsten Hebel für echte Innovation. Für Infrastrukturunternehmen eröffnet das überraschend konkrete Möglichkeiten:
- Energie & Versorgung: Subscription-Modelle aus derSoftwarebranche inspirieren neue Tarifstrukturen – statt reiner kWh-Preise Flatrates für Haushaltskunden mit Wärmepumpe und E-Auto.
- Telekommunikation: Plattformlogik aus dem E-Commerce ermöglicht Netzbetreibern, Drittanbieter-Services zu integrieren und das eigene Angebot zu erweitern – ohne alles selbst zu entwickeln.
- Mobilität & Verkehr: Algorithmen aus der Logistikbranche für Routenoptimierung werden auf Streckenplanung und Fahrzeugdisposition im OEPNV übertragen.
- Bau & Immobilien: Datengetrieben Diagnosetools aus der Industrie, ähnlich wie Predictive Maintenance bei Maschinen, werden für das frühzeitige Erkennen vonI nstandhaltungsbedarfen in Gebäuden adaptiert.
Die wichtigste Voraussetzung ist dafür eine Kulturveränderung: Das "Not Invented Here"-Syndrom muss überwunden werden. Wer systematisch den Blick über die eigene Branche hinaus trainiert z.B. durch Quereinsteiger im Team, branchenfremde Impulse und gezielten Wissenstransfer, erschliesst Innovationsquellen, die rein intern geprägten Unternehmen verborgen bleiben.
Innovation messen: Vom kreativen Akt zum steuerbaren Prozess
Viele Infrastrukturunternehmen behandeln Innovation noch immer als kreative Sonderzone, die sich der normalen Unternehmenssteuerung entzieht. Das ist ein Fehler. Wer Innovationsportfolios nicht mit denselben klaren Zielen, Meilensteinen und messbaren Erfolgskriterien führt wie andere strategische Initiativen, verliert den Überblick und verschwendet Ressourcen.
Entscheidend ist die Verbindung zwischen Innovationsstrategie und Unternehmensstrategie. Bei einem Stadtwerk könnte das zum Beispiel bedeuten: Innovationsprojekte werden direkt am Beitrag zur Dekarbonisierungsstrategie gemessen und nicht allein an technologischer Reife oder Kreativitätspunkten in internen Pitches. Laut der EY/BDEW-Stadtwerkestudie 2023 sehen 68 Prozent der befragten Unternehmen die Energiekrise als Treiber der Dekarbonisierung – und haben entsprechend Teilstrategien aktualisiert und Investitionen in erneuerbare Energien vorgezogen.
Besonders in Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen – wie sie in Infrastrukturkonzernen mit Spartenorganisationen, Tochtergesellschaften und Beteiligungen typisch sind – ist transparente, unternehmensweite Sichtbarkeit auf alle laufenden Innovationsinitiativen unabdingbar. Ohne diese Transparenz entstehen Doppelarbeiten, Silodenken und strategische Blindflecken.
Value Capture: Den Wert von Innovation wirksam einlösen
Selbst die beste Innovation verpufft, wenn es nicht gelingt, den geschaffenen Wert auch wirtschaftlich einzulösen. In Infrastrukturunternehmen, die oft unter Renditedruck und regulatorischen Erlösobergrenzen operieren, ist die Frage des Value Capture besonders drängend.
Die Bandbreite möglicher Ansätze reicht von wertbasierter Preisbildung über neue Zahlungsmodelle bis hin zur strategischen Bündelung von Leistungen. Für Infrastrukturunternehmen liegt das Potenzial oft in der Frage: Was könnte ich rund um meine Kernleistung herum als Serviceangebot entwickeln und monetarisieren? Ein Versorgungsunternehmen, das Energiemanagement als eigenständiges B2B-Angebot vermarktet, ein Netzbetreiber, der Echtzeit-Netzdaten als Planungsgrundlage für Kommunen anbietet – in beiden Fällen entsteht Wert nicht trotz, sondern aus der vorhandenen Infrastruktur. Die Voraussetzung ist, diese Frage systematisch zu stellen: nicht einmalig im Strategieprozess, sondern als festen Bestandteil jeder Innovationsbewertung.
Unternehmen, die solche Fragen systematisch stellen, erschliessen Wachstumspotenziale, die rein produktfokussierte Ansätze übersehen.
Fazit: Innovation ist Chefsache und Systemfrage
Innovation gelingt nicht durch gute Absichten, sondern durch systematische Steuerung. Das bedeutet: klare strategische Priorisierung statt Giesskannenprinzip, den Mut zum Blick über die eigenen Branchengrenzen, konsequente Verknüpfung von Innovations- und Unternehmensstrategie sowie Fokus darauf, wie der geschaffene Wert auch wirtschaftlich zum Tragen kommt.
Gerade in kapitalintensiven Infrastruktursektoren, in denen Fehlinvestitionen teuer sind und Innovationszyklen lang, kommt es auf die Qualität der Steuerung an. Die Unternehmen, die jetzt konsequent priorisieren und in die richtige Richtung investieren, werden gestärkt aus dem Wandel hervorgehen. Wer dagegen pauschal kürzt und wartet, kauft sich kurzfristige Entlastung – und zahlt langfristig den Preis.
Die EVO-Cloud: Innovation entscheiden
Die EVO-Cloud gibt Innovationsverantwortlichen volle Transparenz darüber, welche Projekte im Portfolio wirklich Wirkung entfalten – und welche nicht. Auf dieser Basis lassen sich Investitionsentscheidungen objektiv und nachvollziehbar treffen, auch wenn Budgets und Kapazitäten knapp sind. Für Infrastrukturunternehmen, die gleichzeitig regulatorischen Anforderungen genügen, Transformationsprogramme steuern und Innovationsportfolios über mehrere Sparten oder Tochtergesellschaften hinweg koordinieren müssen, ist das kein nice-to-have – sondern eine Voraussetzung für wirksames Innovationsmanagement. Mehr über die EVO-Cloud erfahren
