Von Produktstrategie zu erfolgreicher Umsetzung
Interview mit unserem VP Product Management Jonas
Zwischen Strategie, Innovation und Umsetzung klafft in vielen Unternehmen noch immer eine deutlicheLücke – im Interview spricht Jonas Tischner über Ursachen, typische Muster aus der Praxis und zentrale Erfolgsfaktoren.
Jonas Tischner ist VP Product Management bei Evolutionizer und gilt als Experte für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien in skalierbare digitale Produkte. Durch seine langjährige Erfahrung an der Schnittstelle von Business und Technologie weiß er, woran Transformationen in der Praxis scheitern und wie man sie zum Erfolg führt.
In vielen Unternehmen sehen wir eine Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Wo erlebst du diese Lücke in der Praxis am häufigsten?
Jonas: Die größte Strategie-Umsetzungslücke sehe ich oftmals dann, wenn es darum geht, konkrete Ziele, beispielsweise Objectives und Key Results, mit messbaren Maßnahmen zu hinterlegen und systematisch zu tracken. Häufig fehlt die Transparenz darüber, ob die Projekte, die auf diese Ziele einzahlen, am Ende auch die gewünschten Effekte erreichen.
An einem unserer Kunden zeigt sich im Operations-Portfolio zum Beispiel, wie wichtig es ist, Initiativen und insbesondere deren Forecast sauber zu betrachten. Ohne eine fundierte Forecast-Betrachtung der Impacts und Effekte wird es schwierig, frühzeitig gegenzusteuern.
Ein zentraler Schlüsselfaktor ist daher die saubere Verbindung zwischen Zielen und Umsetzungsmaßnahmen sowie messbare Ziele, die mit konkreten Effekten hinterlegt und über einen Rolling Forecast kontinuierlich überprüft werden.
Viele Unternehmen investieren stark in Innovation – trotzdem entsteht oft wenig messbarer Impact. Woran liegt das aus deiner Erfahrung?
Jonas: Viele Unternehmen investiere stark in Innovation, dennoch entsteht wenig messbarer Impact. Meiner Einschätzung nach liegt das meist daran, dass Innovationsziele bzw. die Innovationsausrichtung nicht sauber mit trackbaren Innovationsprojekten verknüpft und dokumentiert werden.
Zudem fehlt oft die durchgängige Verbindung der Effekte: Wenn Innovationsprojekte zu Entwicklungsprojekten und später zu Produkten werden, ist es ohne ein integriertes System schwierig, die erzielten Ergebnisse wieder den ursprünglichen Zielen zuzuordnen.
Ein zentraler Punkt ist daher die durchgängige Verknüpfung von Innovationszielen, Projekten und den daraus resultierenden Effekten über den gesamten Innovationsprozess hinweg.
Wenn gute Strategien oder Innovationen scheitern, woran scheiteres meistens in der Umsetzung bei unseren Kunden?
Jonas: Wenn gute Strategien oder Innovationen scheitern, zeigt sich in der Umsetzung immer wieder, dass es an Verbindung und konsequentem Tracking fehlt – insbesondere bei belastbaren Forecast-Werten, klarem Status und einem kontinuierlichem Reporting.
Ohne eine vernetzte, durchgängige Plattform entstehen schnell Systembrüche, etwa durch die Arbeit mit Excel oder PowerPoint. Dadurch geht die Verbindung zwischen Zielen, Zielwerten, Maßnahmen und Forecast verloren. Mit solch einer Plattform lassen sich diese Zusammenhänge jedoch auf Basis von Live-Daten transparent in Dashboards abbilden und ermöglichen ein frühzeitiges Gegensteuern.
Ein Beispiel dafür ist der Einsatz eines Control Towers, der dem Management – etwa dem Vorstand – frühzeitig Sichtbarkeit über Risiken, Abweichungen und nicht erreichte Meilensteine gibt, um gezielt eingreifen zu können.
Voraussetzung dafür ist jedoch eine regelmäßige Datenpflege sowie eine hohe Datenqualität im System.
Wo die Strategie-Umsetzungslücke in der Praxis sichtbar wird
Wenn Du an erfolgreiche Unternehmen denkst: Was machen sie anders, wenn es darum geht Strategie, Innovation und Umsetzung miteinander zu verbinden?
Jonas: Bei erfolgreichen Unternehmen zeigt sich, dass sie die Strategie-Umsetzungslücke gezielt adressieren, indem sie Strategie, Innovation und Umsetzung eng miteinander verzahnen.
Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei eine einheitliche, konsistente Lösung, von Innovationsprojekten über Product-to-Market-Projekte hinweg, also vom frühen Funnel über die Entwicklung bis hin zur Marktreife eines Produkts. Genau solche End-to-End-Ansätze haben wir aktuell bei vielen unserer Kunden umgesetzt.
Der entscheidende Vorteil liegt darin, dass keine Systembrüche entstehen, sondern alle Daten zentral zusammenlaufen. Dadurch lassen sich erwartete und tatsächlich realisierte Effekte direkt miteinander vergleichen. Das wiederum macht kontinuierliche Verbesserungsprozesse deutlich einfacher und wirksamer.
Für mich ist genau das einer der Hauptfaktoren für den Erfolg solcher Unternehmen.
Welche Rolle spielen Struktur, Governance oder digitale Plattformen dabei, Strategie, Innovation und Umsetzung wirklich zu verbinden?
Jonas: Meines Erachtens ist insbesondere eine digitale Plattform entscheidend, um Daten und Prozesse durchgängig miteinander zuverknüpfen. Ebenso wichtig ist eine klare Governance, die einen einheitlichen End-to-End-Prozess sicherstellt.
Gerade im Innovationskontext ist das essenziell – etwa bei der Bewertung von Ideen oder der Entscheidung, ob eine Idee in ein Entwicklungsprojekt überführt wird. Dafür braucht es klare Kriterien und eine saubere Bewertungslogik.
In einem zentralen Managementsystem, wie unserer EVO-Cloud, lässt sich diese Governance sehr gut abbilden, indem beispielsweise verpflichtende Felder oder Bewertungen definiert werden, die vor dem Übergang in den nächsten Workflow-Schritt ausgefüllt werden müssen. So wird sichergestellt, dass Prozesse standardisiert und Entscheidungen vergleichbar bleiben.
Welche kulturellen Veränderungen braucht ein Unternehmen, damit Innovation wirklich zu Ergebnissen führt?
Jonas: Ein zentraler Erfolgsfaktor ist Technologieoffenheit – gegenüber neuen Trends, Technologien und externem Markt-Input. In unserem Innovationsstrategieprozess wird dies z. B. durch integriertes Trendmonitoring unterstützt, das externe Entwicklungen systematisch erfasst und in die Innovationsarbeit einfließen lässt.
Ebenso wichtig ist die konsequente Nutzung klarer Governance-Strukturen im Unternehmen. Mitarbeitende müssen definierte Prozesse einhalten sowie alle relevanten Informationen, Formulare und Dokumentationen für Ideen und Innovationsprojekte bereitstellen.
Die Kombination aus Offenheit und strukturierter Prozessdisziplin ist entscheidend für ein wirksames Innovationssystem.
Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer, Innovations- und Strategieportfolio wirklich zu priorisieren?
Jonas: Die Fähigkeit zur Priorisierung scheitert häufig an fehlender Governance und damit an nicht einheitlichen Bewertungs- und Entscheidungskriterien. Nur wenn eine vergleichbare Ausgangsbasis existiert, können Projekte sinnvoll priorisiert werden.
Ein weiterer zentraler Faktor ist das Ressourcenmanagement. Für fundierte Priorisierungsentscheidungen braucht es Transparenz über die realistischen Kosten und den erwarteten Nutzen von Projekten sowie über die verfügbaren Ressourcen – sowohl im Hinblick auf Human Resources als auch auf Budgets und Investitionsmittel.
Diese Transparenz über den gesamten Projekt-Backlog hinweg – also was Projekte tatsächlich kosten und welche Ressourcen verfügbar sind – erweist sich in der Praxis immer wieder als ein entscheidender Erfolgsfaktor. Voraussetzung dafür ist ein klar definiertes, einheitliches „Kriterienset” für alle Bewertungen.
Was hat dich in Kundenprojekten am meisten überrascht?
Jonas: Was mich in vielen Kundenprojekten am meisten überrascht hat, ist der hohe Anteil an Excel- und PowerPoint-basierten Prozessen. Meetings werden nicht selten über regelmäßig manuell aktualisierte PowerPoint-Präsentationen gesteuert, während Projekte über Excel-Listen oder Shared Sheets in SharePoint gemanagt werden – mit entsprechendem Risiko von Versionskonflikten und fehlender Konsistenz.
Auch die Ressourcensteuerung und Portfolio-Priorisierung erfolgt in vielen Fällen über sehr komplexe Excel-„Lösungen“, die jedoch wenig Transparenz und Skalierbarkeit bieten.
Selbst dort, wo Managementsysteme im Einsatz sind, handelt es sich wiederkehrend um isolierte Speziallösungen für einzelne Anwendungsfälle – selten jedoch um zentrale End-to-End-Lösungen, die über mehrere Portfolios hinweg echte Transparenz schaffen.
Insgesamt zeigt sich damit ein deutlicher Bedarf an einheitlichen, integrierten Managementsystemen, die Daten, Prozesse und Portfolios konsistent zusammenführen
