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Etablierte Methoden und Denkhaltungen, die in relativ stabilen Umfeldern gut funktioniert haben, eignen sich heute nur bedingt, um aktuelle Probleme zu lösen und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen. Es ist Zeit für eine Revolution der Strategiearbeit.

„The problem with turbulence is not the turbulence itself. The problem is to act with yesterday’s logic”.

Was Managementvordenker Peter Drucker auf den Punkt brachte, ist heute noch symptomatisch für das Vorgehen in vielen Organisationen: Es wird an bekannten Handlungsweisen festgehalten, obwohl beispielsweise ausdifferenzierte Märkte, verkürzte Lebenszyklen, komplizierte Matrixstrukturen oder neue Spielregeln in den Geschäften durch die Digitalisierung, längst ein Umdenken und neue Methoden verlangen. Das liegt auch daran, dass die Organisationen nicht mit der hohen Dynamik der Umfelder mitgewachsen sind und nun zu Hürden für adaptive und agile Strategiearbeit werden.

Um mit dem Wandel Schritt zu halten und weiterhin zukunftsfähig zu sein, müssen Organisationen ein neues Level an Qualität und Geschwindigkeit ihrer Strategiearbeit erreichen.

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An folgenden Stellen sollten Sie ansetzen:

• Agilität und Tempo in der Strategieentwicklung sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren
  Ihre Strategieentwicklungs- und Umsetzungszyklen brauchen Beschleunigung, eine kürzere Taktung und eine Entkopplung von den Events des Fiskaljahres  
• Top-Down meets Bottom-up im Gegenstromverfahren
  Ihre Frage nach der zentralen oder dezentralen Strategieentwicklung kennt nur noch eine Antwort: Beides – Vernetzung und Alignment in der jeweils richtigen Dosierung  
• Strategiearbeit muss raus aus dem „stillen Kämmerlein“ – rein in die Breite des Unternehmens
  Involvieren Sie über einfache Prozesse und verständliche Methoden wesentlich mehr Mitarbeiter als früher in die Strategieentwicklung. Über Kollaboration und Partizipation stärken Sie die strategische Kompetenz der gesamten Organisation.  
• Kollektives Wissen – den unentdeckten Schatz aktivieren und nutzen
  Vernetzen, clustern und verarbeiten Sie das Wissen vieler Führungskräfte und Mitarbeiter an den Schlüsselstellen im Strategieprozess.
• Hebeln Sie den Erfolgsfaktor guter Segmentierung
  Die richtige Segmentierung der Märkte wird zum noch wichtigeren, aber auch noch komplizierteren Element der Strategieentwicklung.
• Keine Paralyse durch Analyse – Konzentration auf Weniges und Wesentliches
  Reduzieren Sie die Analyseaufwände durch die richtigen Methoden und fokussieren Sie sich auf die zugrunde liegenden Annahmen, die Entwicklung und Formulierung der Strategien.
• Befreien Sie die Strategiearbeit von Silodenken
  Mit der Vernetzung von Zielen, Initiativen und den notwendigen Investments schaffen Sie einheitenübergreifend auf allen Ebenen ein stimmiges Gesamtbild.  
• Schließen Sie die Planungslücke
  Die bestehenden Lücken zwischen Strategie und Planung (Mittelfristplanung, Budgetierung) sollten prozessual und methodisch geschlossen werden.
• Setzen Sie auf die Vorteile von KI in der Strategieentwicklung
  Über Methoden des Machine Learning können wir der Fülle an qualitativen und quantitativen Strategieinformationen endlich Herr werden.  
• Verankern Sie strategisches Denken in der gesamten Organisation
  Strategisches Denken als Teil der Firmen-DNA wird zum Erfolgsfaktor Nummer 1 für notwendige Vernetzung, strategische Weitsicht und organisationales Lernen

Wie Sie dabei Schritt für Schritt vorgehen und was Sie beachten sollten, erklären wir in den kommenden Wochen in unserer neuen Artikelserie „Die Revolution der Strategiearbeit“.

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In dieser Artikelreihe sind bisher erschienen:

Artikel 1: Revolutionieren Sie Ihre Strategieentwicklung

Artikel 2: Agilität und Tempo – entscheidende Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung

Artikel 3: Top-down vs. Bottom-up im Gegenstromverfahren

Artikel 4: Der verborgene Strategieschatz – Wenn die Firma wüsste, was die Firma alles weiß

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