Es sagt sich so leicht: Die Organisationsform muss zur Strategie passen: Structure follows Strategy. Richtig ist das im Kern, aber in Zeiten sich immer schneller verändernder Rahmenbedingungen sehr anspruchsvoll. Wie sollen die gewohnten stabilen Organisationsformen vieler Familienunternehmen den neuen Anforderungen gerecht werden?

Neue Ansätze für die Weiterentwicklung von Organisationen

Anlässe für die Veränderung einer Organisation gibt es reichlich: Implikationen aus der Strategie (Aufbau eines neuen Geschäftsmodells, Aufbau lokaler Präsenz in internationalen Märkten, etc.), operative Anlässe (Prozessoptimierungen etc.) und immer wieder situative Anlässe (Nachfolgesituationen, etc.) (Re-)Organisationsprojekte und reichlich Aufwand für Change Management sollen Abhilfe schaffen. Dabei wird aber in der Regel versucht, von einem stabilen in einen nächsten stabilen Zustand zu springen.

Die Linienorganisation mit pyramidalen, hierarchischen Strukturen ist zwar nach wie vor das führende Organisationsprinzip. Das wird künftig jedoch nicht mehr ausreichend sein, denn der Umfang der Aufgaben im Unternehmen, die eben nicht häufig wiederkehrend, sondern sehr sprunghaft, dynamisch, unplanbar und ohne großen Vorlauf erledigt werden müssen, nimmt schon heute stark zu und wird weiter zunehmen. Neue, aber stabil gedachte Organisationszustände sind in diesen Fällen nicht die richtige Antwort.

Eine „Mindesthaltbarkeitsdauer“ von Organisationen gibt es nicht. Die Idee, dass nach einer abgeschlossenen Organisationsänderung eine längere Zeit der Stabilität und der Ruhe nötig ist (so hören wir das immer wieder in Unternehmen), damit das neue System funktionieren kann, ist überholt. Organisationen sind im ursprünglichen Wortsinn Werkzeuge, um etwas zu bewerkstelligen. Sie sind immer Mittel zu einem Zweck, nie der Zweck selbst. Damit gilt aber auch: Ändert sich der Zweck, müssen sich die Mittel ändern.

Nicht der große Wurf zählt, sondern das schnelle, kurzfristige Ausprobieren in der Praxis und das Sammeln von Erfahrung in kleinen Schritten. Das 80:20-Prinzip sollte also auch in der Organisationsentwicklung zum Einsatz kommen. Nicht alle Situationen und deren Wirkungen sind vorhersehbar, gewollte Perfektion bis ins letzte Detail ist gerade heute fehl am Platz. Im Gegenteil: Dieses Denken führt in aller Regel zu einer erheblichen organisationalen Verschwendung, da Unternehmen so vielfältige Erfolgspotenziale ungenutzt lassen.

Worauf kommt es stattdessen an?

‍Ein klares gemeinsames Zielbild entwickeln

• ‍‍Nur wenn das gewünschte Ergebnis klar ist und durch das Team geteilt wird, zieht jeder – zumindest mit einer größeren Wahrscheinlichkeit – in die gleiche Richtung. Die Kräfte werden gebündelt. Wenn das Zielbild nicht allen Beteiligten klar ist und von diesen geteilt wird, wäre es ja reiner Zufall, wenn alle mit höchster Motivation in die gleiche Richtung arbeiten und damit effektiv Veränderungen bewirken. Vielmehr werden die Beteiligten in unterschiedliche Richtungen denken und handeln (jeder im Sinne seiner eigenen Interpretation des Ziels) und dadurch aus Sicht des Unternehmens wertvolle Kraft verschwenden.

Minimum Viable Product als Umsetzungsprinzip auch in der Organisationsentwicklung und den „großen Elefanten in Scheiben schneiden“‍

• Gehen Sie nicht alles auf einmal an, sondern erreichen das große Ziel in vielen kleinen Schritten. Lassen Sie Experimente zu und holen dann schnelles Feedback von den Betroffenen und Beteiligten, ohne lange auf den großen Wurf hinzuarbeiten.

Emergenz, nicht Perfektion‍

• Denken Sie nicht nur an die finale beste Lösung, machen keine vollständige Planung, sondern setzen auf Emergenz im Team: gemeinsam denken, sich gegenseitig challengen und befruchten, den jeweils nächsten Schritt planen und in geschützten Räumen umsetzen.

Freiräume schaffen (räumlich und zeitlich)‍

• Schaffen Sie Raum, um sich zu begegnen. Raum heißt schlichtweg offene Orte und Zeitfenster im Unternehmen, an denen Begegnungen zwischen Teams und Bereichen geplant und ungeplant (keine feste Agenda, aber ein fester Zeitraum) stattfinden können.

Kreatives „Vollkleben“ statt komplexes Projektmanagement‍

• Nutzen Sie die Wände in für alle zugänglichen Räumen und sammeln mit Kanban-Boards oder anderen Strukturen Ideen, Maßnahmen und Initiativen und verfolgen diese. So entsteht Transparenz und Verbindlichkeit für alle Beteiligten.

Kurze, effektive Stand-ups statt lange Sitzungen‍

• Rufen Sie lieber häufigere (dafür kürzere) Treffen im Team, z. B. wöchentlich (heute auch remote möglich) ein, statt lange Sitzungen in großer Runde. Tauschen Sie sich gezielt über den Stand der Themen und die Zielerreichung aus und vereinbaren gemeinsam, was in der nächsten Phase dran ist.

‍‍Eine Aussage erleben wir dabei immer wieder als sehr zutreffend, auch wenn sie beim ersten Lesen vielleicht befremdlich klingt: Die Kultur folgt der Struktur.

Wenn aktiv, sichtbar und erlebbar der Rahmen für das Miteinander und die Zusammenarbeit verändert wird, setzt das bei Mitarbeitern häufig Schritt für Schritt eine andere Haltung, eine ausgeprägte Offenheit und ein hohes Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten und in die des Teams frei. Eine solche Herangehensweiseschafft für bestimmte Typen von Mitarbeitern neue und attraktive Perspektiven. Sie kommen in ihre Lern- und Entwicklungszone. Bei anderen Mitarbeitern werden allerdings eher Irritation und Verunsicherung ausgelöst, sie geraten in ihre persönliche Panikzone. Familienunternehmen müssen künftig umso mehr diese Ambivalenz annehmen und für sich nutzen, um die Anforderungen der Kunden von morgen zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Objectives & Key Results (OKRs) in der Organisationsentwicklung

Mit OKRs haben wir in der letzten Zeit eine Denkhaltung und Methodik erlebt, die als kontinuierlicher Prozess sicherstellen soll, dass Menschen besser, kritischer, motivierter und wirksamer in Teams zusammenarbeiten und sich dabei klar fokussieren, um die Organisation messbar nach vorne zu bringen. Orientierungspunkt dabei ist immer das vereinbarte Zielbild.

Folgende Abbildung zeigt beispielhaft einen pragmatischen Weg, um Elemente des OKR-Gedankens auch in der Organisationsentwicklung – auch im Unterschied zu klassischen Projektansätzen – zu nutzen.

Die Fragestellung in diesem Beispiel bezog sich auf die Überarbeitung des gesamten Organisations- und Führungsmodells eines Unternehmens mit Fokus auf die ersten drei Führungsebenen. Im Grundsatz eignet sich die Logik gleichermaßen für viele andere organisationsbezogene Fragestellungen.

Agiles Vorgehen in der Organisationsentwicklung

‍Ein kurzer Blick auf die wesentlichen Schritte/Bestandteile:

1. ‍Zielbild, Vision
   ‍Das gemeinsame Zielbild für die Organisationsveränderung abstecken und formulieren, ggf. ergänzende “Leitplanken” erarbeiten: Wo wollen wir hin? Was ist nach einer Organisationsveränderung besser/anders?‍
2. Design Organisationsmodell
   ‍Aktuellen Stand aufnehmen und analysieren, ein (grobes) Organisations- und Führungsmodell (Schnittstellen / zentrale vs. dezentrale Aufgaben, Ableitung von High-Level Funktionen etc.) erarbeiten‍
3. Design Governance'
   Eine Governance-Struktur mit klaren Kernaufgaben, Rollenverteilungen, Meetingstrukturen sowie Entscheidungsrechten verabschieden‍
4. Detail-Design
   ‍Organisations-Blueprint mit detaillierter Erläuterung z.B. von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten sowie Prinzipien definieren

‍OKR-spezifische Elemente:

1. ‍12-Monats-Ziele
   Übergeordnete Ziele für einen Zeitraum von 12 Monaten festlegen: Was wollen wir gemeinsam erreichen?‍
2. Planung und Durchführung von Sprints
   Vor dem Start der Sprints (alle 3 Monate): Ausarbeitung der Zwischenziele, Key Results, ggf. KPIs, sofern sinnvoll Ableitung von Maßnahmenplänen und aktive Kommunikation, im Anschluss Maßnahmen (im Team) durchführen
3. ‍Stand-up-Meetings
   ‍Während des Sprints (alle 1 bis 4 Wochen): Gemeinsam den Fortschritt diskutieren, Konflikte klären und weitere Schritte vereinbaren‍
4. Review & Retrospektive
   ‍Regelmäßige (monatliche) Reviews und Retrospektiven durchführen. Review meint dabei die sachliche Rückschau auf die Dinge, die gelungen sind und solche, die nicht erreicht wurden. Es geht nicht um Vergangenheitsbewältigung, sondern darum zu lernen und mit dem Team auf dieser Basis die nächsten Schritte zu planen und zu vereinbaren.

Die Retrospektive ist der eigentliche wirksame Bestandteil im Umgang mit OKRs: Hier wird – idealerweise ohne Machtgefälle zwischen den Beteiligten – offen über die Frage diskutiert, wie gut in der vergangenen Periode die Zusammenarbeit zwischen den Menschen funktioniert hat, was also das soziale Gefüge in den Teams über das erlebte Miteinander lernen und in der nächsten Periode aktiv verbessern kann. Das setzt erst die Weiterentwicklung der Kultur in Gang. Die Retrospektive ist umso bedeutender, wenn es um Veränderungen in der Organisation, in Führung und Zusammenarbeit geht.

Fazit

Organisationen streben in der Regel nicht von sich aus Veränderungen an. Auch lassen sie sich nicht von außen einfach zu einem Wunschzustand hin verändern. Das Gegenteil erleben wir nur allzu oft: Eine Organisation optimiert sich unbewusst so, dass Veränderungen vermieden werden, die den Status quo und das Machtgefüge der Führungsebenen betreffen.

Als Folge davon wird jede Veränderungsinitiative im Wesentlichen darauf reduziert, neue Begriffe so umzudefinieren oder umzuinterpretieren, dass sie eigentlich den Status quo widerspiegeln: „Das machen wir doch eigentlich schon so…“ Das sieht auch Craig Larman (ein kanadischer Informatiker, Autor und Berater für Organisationsentwicklung) so, der genau diese Phänomene in Larman’s Gesetz formuliert hat.

Wenn aber mit einem klaren Commitment der Führungsmannschaft aktiv daran gearbeitet wird, in kleinen Schritten besser werdende Versionen der Organisation herzustellen und laufend daran zu arbeiten, dann kann es gelingen, die Haltung der Beteiligten nach und nach zu verändern. So entsteht eine Kultur der Organisationsveränderung, in der Veränderungen eben nicht als Ausnahmesituationen und Bedrohungen erlebt werden. Dann lassen sich schnelle Anpassungsfähigkeit und langfristige Zielsetzungen mit strategischem Weitblick in Einklang bringen.

Und die richtigen Antworten stecken meistens ohnehin schon im System, sprich in den Menschen, die der Organisation angehören. So steht in diesem Sinne künftig immer mehr das Team in der Verantwortung, nicht der Einzelne.

Checkliste – sind Sie ready für OKR?

1. Haben Sie ein formuliertes und kommuniziertes langfristiges Unternehmensleitbild sowie eine daraus abgeleitete Strategie?
2. Arbeiten Sie im Unternehmen schon heute gut und intensiv mit Kennzahlen?
3. Haben Sie das Commitment der (gesamten) Führungsmannschaft für die Arbeit mit OKRs?
4. Sind Sie bereit für eine aktive Kommunikation und eine kritisch, kontroverse Diskussion?
5. Begrüßen Sie es, dass sich der erweiterte Führungskreis und Ihre Mitarbeiter aktiv in die Strategieumsetzung einbringen?
6. Können und wollen Sie ein hohes Maß an Transparenz gewährleisten?
7. Sind Sie dazu bereit, Ressourcen und Zeit in die Einführung und Verankerung der OKR-Methodik zu investieren?
8. Haben Sie jemanden im Team, der sich gut als ausgewiesener OKR-Champion eignen würde?