Agilität und Tempo – entscheidende Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung

Ihre Strategieentwicklungs- und Umsetzungszyklen brauchen Beschleunigung, eine kürzere Taktung und eine Entkopplung von den Events des Fiskaljahres

Strategieentwicklung muss zum Dauerthema werden. (Foto: shutterstock.com/Gwoeii)

In einer volatilen Welt entscheidet die Anpassungsfähigkeit einer Organisation über ihre Zukunft. Es geht darum als Firma dauerhaft „strategisch bereit“ zu sein, um kurzfristig notwendige Richtungswechsel frühzeitig, abgestimmt, zielorientiert und so reibungslos und effizient wie möglich zu meistern.  

Dabei hat die klassische strategische Planung weiterhin ihre Berechtigung, ist aber als Mittel der strategischen Lenkung und Entwicklung ungeeignet. Sie ist vielmehr ein Finanzinstrument und bildet die Grundlage für Mittelfristplanung, die Budgetierung, Bonusregelungen und das finanzielle Reporting. Deshalb kann die Planung nur ein Ergebnis der Strategieentwicklung sein, aber niemals deren Anfang.

Die richtige Vernetzung, das Beseitigen organisatorischer Hürden und ständiger strategischer Dialog sind Schlüssel zu strategischer Agilität.  

An diesen Punkten sollten Sie sich orientieren:

1. Hinterfragen Sie liebgewonnene Denk- und Vorgehensweisen
Viele der heutigen Führungskräfte sind im Zeitalter der klassischen Planung mit groß angelegten, zentral gesteuerten Planungsprozessen und langen Planungshorizonten mit dem Ziel einer möglichst zuverlässigen Mittelfristplanung großgeworden. Dies funktioniert in stabilen und gut planbaren Zeiten. Die volatile Welt erfordert die Bereitschaft, Strategiearbeit auf viele Köpfe zu verteilen, Transparenz zu allen Strategien herzustellen und einen dauerhaften Dialog unabhängig von limitierenden Strukturen einzugehen. D.h. sie verlangt ein Umdenken, im Minimum eine Überprüfung unserer festgefahrenen Denkmuster auf ihre Gültigkeit und die Bereitschaft, uns gegebenenfalls von ihnen zu verabschieden.

2. Der Markt gibt das notwendige Tempo und die Methodik vor
Im Strategieprozess rücken segmentierte Märkte und Sub-Segmente in den Fokus der Arbeit. Hoch dynamische Märkte verlangen entsprechend dynamische Strategie-Ansätze. Dies bezieht sich auf den Prozess an sich, auf die verwendeten Methoden, die zeitliche Steuerung der Strategiearbeit und natürlich den „Reifegrad“ der Einheit, die die Strategie entwickelt. Das setzt eine hohe Autonomie der Planungseinheiten voraus. Solange es ein paar übergreifende Leitplanken, wenige, aber wesentliche methodische Standards und Abstimmungspunkte gibt, ist sichergestellt, dass trotz dieser Autonomie am Ende ein stimmiges Big-Picture entsteht.

3. Arbeiten Sie in kleinen Zwischenetappen mit kurzer Taktung und Feedbackschleifen
In einer agilen Welt sind Weitsicht, aber auch enggefasste kleinere Ziele wichtig. Der Weg zum Ziel bleibt flexibel. Arbeiten Sie in Zwischenetappen, an deren Anfang eine Bewertung des bereits Erreichten steht. Überprüfen Sie die bisherigen Annahmen auf ihre Gültigkeit und passen Sie diese bei Bedarf kurzfristig an. Agile Strategiearbeit bedeutet mehr Voraussicht durch kürzere Taktung und regelmäßige Feedbackschleifen in kleineren, flexiblen Teams.

4. Vernetzen Sie die relevanten Akteure bereichsübergreifend
Fördern Sie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und beziehen Sie Querschnittsfunktionen frühzeitig zu den für sie relevanten Themen ein. Diese bereichsübergreifende Vernetzung ist ein Hebel für Geschwindigkeit und Qualität der entwickelten Strategien, und schafft gleichzeitig ein robustes Fundament für den eigentlichen Zweck einer Strategie – die erfolgreiche Umsetzung. Durch die Vernetzung schaffen Sie zudem die wichtigste Voraussetzung für organisationale Lernprozesse.

5. Das Strategic Management Office übernimmt die zentrale Rolle als „Orchestrator“
Kommunikation, Partizipation und ein bereichsübergreifendes iteratives Vorgehen werden wichtiger. Der Strategieabteilung bzw. dem „Strategic Management Office“ (SMO) wird dabei eine zentrale Rolle zuteil. Das SMO hilft nicht nur dabei, die passenden Werkzeuge zur rechten Zeit den richtigen Personen zur Verfügung zu stellen. Es unterstützt auch bei der notwendigen Verbindung der relevanten Akteure, bei der Vernetzung der Strategieinhalte und der Prozessmoderation. Dieses „Orchestrieren“ ist die zentrale Aufgabe für eine abgestimmte Strategieentwicklung und stärkt die Fähigkeit der Organisation, sich schneller und aktiver in einem dynamischen Umfeld zu behaupten.

6. Lösen Sie sich von den Events des Fiskaljahres und lassen Sie Unschärfen an Übergabepunkten zu
Die sklavische Orientierung an den Events des Fiskaljahres (Gesellschaftertermine, Quartalsberichte, Mittelfristplanung, Budgetierung etc.) erhöht den Druck auf die Verantwortlichen, zum Termin „möglichst gut dazustehen“. Die wichtige Strategiearbeit gerät ins Hintertreffen. Statt die Strategie als Grundlage für die Planung zu nutzen, erliegt man der Versuchung, Zielgrößen auf Basis von Vergangenheitswerten zu extrapolieren. Das ist menschlich, hat aber zur Konsequenz, dass die Verbindung zwischen Strategie und Planung nicht mehr hergestellt werden kann. Schlussendlich kann die entstehende Lücke zwischen Strategie und Planzahlen nicht mehr nachvollziehbar erklärt werden. In einer volatilen und komplexen Welt geraten Führungskräfte mit dieser Vorgehensweise immer öfter in Argumentationsnot.  

Für agile Strategiearbeit müssen wir uns möglichst weit von den Zwängen des Fiskaljahres lösen und den Mut haben, Unschärfen in den Zahlen zu ertragen. Nur so kann die Lücke zwischen Strategie und Planung erkannt und nachvollziehbar geschlossen werden. Feste Termine für die Mittelfristplanung und Budgetierung muss es auch in Zukunft geben. Die Strategiearbeit weiterhin an diesen Deadlines auszurichten ist jedoch falsch, solange keine logische Verbindung zwischen diesen beiden Welten hergestellt werden kann.

Strategieentwicklung muss zum Dauerthema werden
Die Strategieentwicklungs- und Umsetzungszyklen brauchen Beschleunigung, eine kürzere Taktung und eine Entkopplung von den Events des Fiskaljahres. Die Zukunft gehört jenen, die antizipativ und initiativ vorgehen. Strategie in einer agilen Welt bedeutet ein Prozess, der dauerhaft durchlaufen wird und der sich nicht durch Organisationsstrukturen limitieren lässt.  

Diese dauerhaft erhöhte strategische Bereitschaft beginnt bei der eigenen Denkhaltung. Wenn die kulturelle Basis für agiles Denken und Handeln vorhanden ist, entstehen organisationale Lerneffekte und ein nachhaltiger Zeitvorteil gegenüber dem Wettbewerb, der am Ende den Unterschied ausmacht.

Am Anfang muss immer der Wille zur Veränderung stehen. Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, sollten sich der Veränderung frühzeitig stellen, denn sie ist und bleibt alternativlos. Genauso alternativlos wird künftig die Unterstützung der Strategiearbeit durch moderne Softwarelösungen sein.

In dieser Artikelreihe sind bisher erschienen:

Artikel 1: Revolutionieren Sie Ihre Strategieentwicklung

Artikel 2: Agilität und Tempo – entscheidende Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung

Artikel 3: Top-down vs. Bottom-up im Gegenstromverfahren

Artikel 4: Der verborgene Strategieschatz – Wenn die Firma wüsste, was die Firma alles weiß

Unsere Mission bei Evolutionizer ist es, das strategische Management in Unternehmen durch innovative Software zu unterstützen.

Erfahren Sie mehr über Solyp – Enterprise Strategy Suite und wie unsere Technologie Sie bei Ihrer Strategiearbeit unterstützt.

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